ГлавнаяГотовые работы Управление карьерой в организации

Готовая курсовая работа

на тему:

«Управление карьерой в организации»









Цена: 1,200 руб.

Номер: V10390

Предмет: Менеджмент

Год: 2008

Тип: курсовые

Отзывы

Айжамал 26.08.2020
Вас беспокоит автор статьи Айжамал из Кыргызстана,  моя статья опубликована, и в этом ваша заслуга. Огромная благодарность Вам за оказанные услуги.
Татьяна М. 12.06.2020
Спасибо Вам за сотрудничество! Я ВКР защитила на 5 (пять). Огромное спасибо Вам и Вашей команде Курсовой проект.
Юлианна В. 09.04.2018
Мы стали Магистрами)))
Николай А. 01.03.2018
Мария,добрый день! Спасибо большое. Защитился на 4!всего доброго
Инна М. 14.03.2018
Добрый день,хочу выразить слова благодарности Вашей и организации и тайному исполнителю моей работы.Я сегодня защитилась на 4!!!! Отзыв на сайт обязательно прикреплю,друзьям и знакомым  буду Вас рекомендовать. Успехов Вам!!!
Ольга С. 09.02.2018
Курсовая на "5"! Спасибо огромное!!!
После новогодних праздников буду снова Вам писать, заказывать дипломную работу.
Ксения 16.01.2018
Спасибо большое!!! Очень приятно с Вами сотрудничать!
Ольга 14.01.2018
Светлана, добрый день! Хочу сказать Вам и Вашим сотрудникам огромное спасибо за курсовую работу!!! оценили на \5\!))
Буду еще к Вам обращаться!!
СПАСИБО!!!
Вера 07.03.18
Защита прошла на отлично. Спасибо большое :)
Яна 06.10.2017
Большое спасибо Вам и автору!!! Это именно то, что нужно!!!!!
Спасибо, что ВЫ есть!!!

Поделиться

Введение
Содержание
Литература
2.2. Анализ системы управления деловой карьерой сотрудников



В данном разделе будет проведено изучение фактического состояния дел в отношении управления деловой карьерой специалистов предприятия.

При анализе желания придвинуться по служебной лестнице вверх 54% отвертели утвердительно. 33% какого желания не имеют. Организация должна разрабатывать систему управления трудовой карьерой для тех сотрудников, ко-торые имеют желания развивать деловую карьеру (Рис. 11(Приложение 5)).

Для карьерного роста необходимы значительные знания о структуре ор-ганизации (Рис. 12(Приложение 5)). Представляют себе организационную структуру предприятия ясно только 27% респондентов. Имеют общее понятие (могут воспроизвести лишь высший уровень оргструктуры) – 40% опрощенных. Могу воспроизвести только свой уровень 30% сотрудников. В основном это специалисты финансовых отделов, которые мало взаимодействуют с остальны-ми отделами лично.

В организации происходит не достаточно эффективное управление карь-ерой сотрудников. Это явным образом следуют их ответов на вопрос «Прихо-дится ли Вам выполнять работы более низкой квалификации?» (Приложение 6). Так 59% выполняют работу более низкой квалификации, чем которую могут фактически выполнять. Данная работа не только тормозит развитие деловой карьеры, но и не позволяет организации использовать труд сотрудников с мак-симальной эффективностью. Иногда такую работу выполняют ещё 14% опро-шенных. На основании их ответов выполнении низкоквалифицированной рабо-ты можно сделать вывод что предприятию необходимо пересмотреть политику использования специалистов по направлениям их деятельности и квалификаци-онного уровня.

Приходилось выполнять работы более высокой квалификации 30% спе-циалистов (Рис. 14(Приложение 6)). Именно выполнение данной категории ра-бот позволяет максимально развить квалификационные навыки. Тем не менее 33% опрошенных такой работой не когда не занимались.

Фирма должна систематически привлекать к выполнению работы более высокой квалификации специалистов для подготовки из к продвижению по служебной лестнице и развитию из деловых и профессиональных качеств.

Для работников предприятия остается не ясным вопрос о дефиците кад-ров руководителей и специалистов. Тем не менее именно данная информация стимулирует работников на деятельности и получение данной должности (Рис. 15(Приложение 6)). Руководству необходимо продумать вариант создания пла-на высвобождения вакантных должностей и предложить специалистам заранее подавать заявки на участие в конкурсе на из замещение.

Движущим фактором развития и управления карьерой сотрудника явля-ется обязательное желание продолжать работу на данном предприятии. Тем не менее ответы на вопрос «Связываете ли Вы свою трудовую карьеру с данным предприятием?» (Рис. 16 (Приложение 7)) возводил получить следующие ре-зультаты.

Свою трудовую карьеру связывают с данным предприятием 60% опро-шенных. Остальные предполагают уход из организации в течении определено времени.



2.3. Исследование системы служебно-профессионального продвиже-ния



В настоящее время для оценки знания и квалификации в «ФудЛайн» ис-пользуются вопросники. Надо отметить, что оценка менеджеров по закупкам, менеджеров по продажам, региональных менеджеров и супервайзеров начина-лась с использования именно этого метода. Вопросники состояли из 50-ти во-просов, касающихся характеристик продаваемой продукции. На каждый из во-просов предлагалось 3-5 вариантов ответов, из которых нужно было выбрать один правильный. На основании количества правильных ответов присваивалась определенная должностная категория. По мнению автора, подобный вопросник на знание продукции может быть без труда составлен специалистом отдела маркетинга (менеджером по продукту) любой торговой компании.

Вопросники продолжают использоваться для оценки уровня подготовки продавцов и по сей день, но уже не являются единственным методом этой группы. В течение последних 2-х лет они были дополнены вопросами на знание правовых основ розничной торговли, правил работы с клиентами. Также появи-лись вопросы и по новым ассортиментным группам и торговым маркам това-ров, которые реализуются в нашей оптовой и розничной сети.

Аттестационное интервью

До проведения аттестации проводится координационное совещание чле-нов комиссии. Надо особенно отметить, что аттестационное интервью, разрабо-танное и внедренное в «ФудЛайн» – это своего рода изюминка, центральное звено комплексной оценки персонала. Его разработка оптимизировала процесс оценки персонала, что значительно сказалось на ее результатах. В аттестацион-ной комиссией принимают участие:

Коммерческий директор;

Начальник отдела (непосредственный руководитель аттестуемого);

Менеджер по закупкам, либо менеджер по продукту;

Директор по персоналу, либо менеджер по персоналу;

Юрисконсульт.

В ходе аттестационного интервью каждый из перечисленных 7 факторов оценивается по 5-балльной шкале. Оценки умышленно предлагается давать ка-чественные («неприемлемо», «слабо», «приемлемо»/удовлетворительно, «хо-рошо», «отлично»/»превосходно»), а не количественные («1», «2», и т.д.), что-бы не возникало ассоциаций со школьными оценками и не было желания су-жать диапазон оценок.

Члены комиссии (они же эксперты) задают вопросы и проставляют в «Аттестационном листе» оценки по факторам из группы факторов «знания и навыки».

На основании полученных результатов на предприятии принимается ре-шение о служебно-профессиональном продвижении сотрудников.

Важным при этом является и тот факт, что при ответе на вопрос «Видите ли Вы перед собой реальную перспективу роста?» 44% опрошенных такую пер-спективу видят. В соответствии на них будет оказывать значительное влияние проводимые оценки и интервью, поскольку из результаты напрямую определя-ют возможность профессионального продвижения сотрудника (Рис. 17 (При-ложение 7)).

33% такой перспективы не видят, а следовательно руководству необхо-димо заинтересовать их в результатах таких оценок на основе материальных стимулов или на основе должностных полномочий.

Негативным для служебно-профессионального продвижения является и тот факт что сведения до сотрудников информация о наличии вакантных мест на предприятии не доводятся своевременно. 67% отметили этот недостаток и только 33% ответили что они получают такую информацию вовремя.

Для нормализации данной информационного обеспечения, руководство должно пересмотреть политику информирования сотрудников о вакансиях и продвижениях.

При ответе на вопрос «Происходили ли на предприятии сокращения персонала из числа руководителей и специалистов за последний год?» (Рис. 19 (Приложение 8)) 67% ответили что нет, не происходит.

Только 20% ответили что производятся. На основании этого можно сде-лать вывод что работники не будут видят для себя перспектив продвижения, поскольку на предприятии заняты все свободные места. Чтобы исправить по-ложение дел, необходимо предусмотреть систему горизонтальной и вертикаль-ной ротации кадров.

При планировании численности персонала и соответственно продвиже-ния сотрудников решающее влияние по мнению опрошенных оказывает плани-руемые объемы производства (45%) и изменения в технике и технологии про-изводства (27%). Планируемый рост производительности труда оказывает влияние на 27% опрошенных.

Подбор и выдвижение руководителей осуществляется руководством структурного подразделения (74%) и работниками отделов и служб 11%.

Для того чтобы сделать процесс выдвижения кандидатов долее открытым необходимо привлечь к их оценки специально созданные комиссии трудовых коллективов.

Возможности для служебного роста, предоставляемые на предприятии реально существуют, но фактически реализовать их не представляется возмож-ным для 40% респондентов. Такие возможности вполне реальны в отношении 33% опрошенных и возможностей для служебного при появлении выгодного положения перейду на другую работу наблюдаются в 27% случаев.





Выводы



На основании проделанной в главе 2 работы можно сделать ряд выводов и предложений.

Руководство должно провести более глубокие исследования денного во-проса и принять соответствующие меры как по исправлению ситуации так и увольнению недовольных, которые могут подорвать климат в коллективе.

В организации работают в основном молодые люди. Так среди опрошен-ных большинство оказалось в возрасте от 23 до 25 лет – 15 человек, от 27 до 30 лет - 7 человек и от 21 до 23 лет - 5 человек. Такая структура коллектива позво-ляет предприятию максимально использовать «энергию» сотрудников. Но при этом чтобы добиться высокой производительности труда необходимо большое внимание уделять развитию у сотрудников профессиональных и деловых ка-честв.

Руководство должно разработать программу служебного роста заинтере-сованных в этом сотрудников. Для того чтобы исправить положение дел со стажировкой необходимо организовать систему периодических стажировок кадрового резерва организации в других структурных подразделениях и на спе-циальных семинарах.

Продвижение по служебной лестнице тесно взаимосвязано с взаимоот-ношениями с непосредственным руководителем. Поэтому в ООО «ФудЛайн» необходимо создать рабочий механизм решения возникающих проблем и кон-фликтов. Руководству ООО «ФудЛайн» необходимо более детально продумы-вать направления стажировок, которые должны охватывать не только повыше-ние профессиональных знаний, но и предполагать повышение по службе на основе получения положительных результатов деятельности после стажировки.
1,200 руб.

Похожие работы:

Управление материально-техническим снабжением строительной организации 

Введение.

Современный хозяйственный механизм деятельности предприятий предусматривает резкое расширение ...

Управление карьерой госслужащего 

ВСТУПЛЕНИЕ.

С тех пор, как Россия вступила на путь демократических преобразований, в большинстве областей ...

Поиск по базе выполненных нами работ: