Готовый реферат

3. Методология измерения и оценки эффективности менеджмента.



Анализ и оценка эффективности всех организаций необходимы постоль-ку, поскольку, выступая предпосылкой соответствующих решений, они дозво-ляют активно воздействовать на текущее состояние и тенденции развития, оп-ределять размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факто-ры роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, разрабаты-вать прогнозы и планы дальнейшего совершенствования работы компании и ее подразделений. Подобную роль измерители эффективности, то есть индикато-ры успеха организации, могут играть потому, что: помогают выявить факторы, воздействующие на реализацию общей цели и задач организаций и их подраз-делений; дают информацию, необходимую для анализа причин и источников потерь; показывают, насколько эффективно используются все виды ресурсов; отражают направления и темпы достижения поставленных целей; позволяют определять направления и пути совершенствования процессов, протекающих в организациях и подразделениях .

Всякая организация, стремящаяся к успешному функционированию и развитию, разрабатывает методологию и систему измерений, которые отобра-жают приоритеты, соответствующие выбранным моделям, а также содержат необходимые рекомендации о том, где, что и когда необходимо измерять, кто обязан этим заниматься и с чем производить сопоставления, чтобы сделать объ-ективные выводы .

Выделение в теории управления взаимосвязанных категорий результа-тивности производства и эффективности менеджмента потребовало разработки методологии оценки по каждому из определённых направлений. При этом главное внимание уделялось общим проблемам измерения эффективности про-изводства, представляемой в форме соотношения результатов и затрат произ-водства. Одной из теоретических (научных) предпосылок, заложенных в основу измерения результата, было то, что он должен отражать уровень достижения экономических и социальных целей развития народного хозяйства и в самом общем виде представлять собой сумму экономического и социального эффекта.

Однако из-за трудности количественного выражения первой - социальной - составляющей эффекта основные методологические разработки производи-лись по оценке экономического результата и экономической эффективности. Она включает систему показателей, которые подразделяются на обобщающие и частные, воспроизводящие использование основных видов производственных ресурсов - трудовых, материальных и финансовых .

При оценке эффективности основное внимание уделяется внутренней экономичности ("efficiency"), которая характеризует выпуск на единицу затрат и находится путем деления объема выпуска на величину последних.

Показатели эффективности обычно рассчитываются по отношению к прибыли и охарактеризовывают рентабельность использования ресурсов пред-приятия. Рентабельность всего капитала считается обобщающим показателем, так как "аккумулирует в себе структуру и движение всех видов производствен-ных и финансовых ресурсов предприятия, процессы конверсии ресурсов в из-держки в ходе производства и обращения, размер, структуру и соответствие рыночному спросу выпускаемой продукции или выполняемых работ (услуг)" .

Путем соизмерения объема продаж и затрат примененных ресурсов (со-вокупного капитала) определяют показатель, который в зарубежной практике носит отличные названия: производительность, оборот, ресурсоотдача, обора-чиваемость. Степень использования потребленных ресурсов, то есть текущих издержек, определяется путем их сопоставления с объемом продаж товаров.

Современные организации - это не только открытые системы, это еще множество людей и групп (владельцы (инвесторы), менеджеры, заимодавцы (кредиторы), персонал, профсоюзы, правительственные учреждения, общество в целом) со своими интересами и устремлениями .

Поэтому оценка результативности по четвертой модели требует учета со-става всех заинтересованных групп (а он может меняться), динамики их при-оритетов и общественных ценностей (см. табл. 1). Эффективность фирмы изме-ряется степенью удовлетворения ожиданий и потребностей всех групп интере-сов, в составе данных выделяют внешние по отношению к фирмы и внутрен-ние, то есть присущие ей самой. Число внешних переменных по всем заинтере-сованным коллективам, как правило, довольно значительно, и компании неред-ко вынуждены прибегать в этом отношении к поочередному решению про-блемных вопросов, "смазывая то колесо, которое больше всего скрипит". Не менее сложным является и управление интересами внутренних групп, в качест-ве которых смогут рассматриваться различные образования. Наличие в составе крупных организаций множества функциональных подсистем (инновации, мар-кетинг, управление персоналом и пр.) означает, что у них есть свои специфиче-ские целевые установки, в соответствии с которыми организуется работа.

Таблица 1.

Группы интересов и контролируемые ими параметры эффективности

Группы Вид участия в делах фирмы Вид заинтересованности в результатах Контролируемые парамет-ры -эффек¬тивности

Собственни¬ки Собственный капи¬тал Дивиденды Финансовые Устойчи-вость

Инвесторы, кредиторы Заемный капитал Возврат на капитал Финансовые

Ликвидность Риск

Менеджмент Знания Компетентность Ответственность Оплата труда Продви-жение Все аспекты деятельности

Персонал Труд (работа) Заработная плата Безо-пасность труда Оплата труда Условия труда

Поставщики Поставки необхо¬димого вида ресур¬сов Цена за товар Длитель-ность контрактов Финансовое состояние Надежность

Покупатели Покупатели про¬дуктов и услуг Цены на товары и услу-ги Удовлетворенность Цены Качество Сервис



4. Управление эффективностью фирмы



Процедуры управления эффективностью менеджмента являются неотъ-емлемой частью любой СУ, в том числе и системы УК. Наличие в организации процедур на процессы менеджмента в ряде случаев определяется требованиями международных организаций по управлению стандарта¬ми ИСО серии 9000 по управлению качеством и серии 14000 по экологическому управлению .

В инностранных источниках под процедурами понимаются, ис¬пользуя отечественные наименования документов, любые нормативно-методические и норма¬тивно-технические документы, вклю¬чая сами процедуры, стандарты, ин-струкции, положения, алгорит¬мы, функциограммы, оперограммы, документо-граммы, функцио¬нальные матрицы и т.п.

Процедура определения эффективности менеджмента представляет собой самостоятельный про¬ектный документ, устанавливающий взаимосвязь и порядок взаимодействия работников и подразделений, документов и техниче-ских средств с целью фирмы и поддержания согласо¬ванных действий в процес-се менеджмента организации.

Состав разделов процедурыможет быть таким: титульный лист и оглав-ление (содержание); содержание процедуры; условные обозначения и сокра-щения в процедуре; назначение процедуры; описание операций процедуры; приложения; оперограмма процедуры; список литературы; лист регистра-ции изменений.

Состав основных разделов процедуры может быть следующим: назначе-ние и область распространения процедуры; ссылки (перечень других докумен-тов, используемых при вы¬полнении процедуры); описание процедуры (в том числе и оперограмма); определения (термины и понятия, используемые в про-цедуре) вспомогательная документация.

Процедуры разрабатываются вре¬менной рабочей группой, включающей работников, непосредственно для которых они создаются, и специалистов по организации и управ¬лению. Один из последних должен возглавлять эту рабо-чую группу.

Вместе с тем с процедурами менеджмента регламентировать управлен¬ческие процессы могут традиционно известные в наших отечест¬венных СУ, по разработке и внедрению которых накоплен огромный опыт практически на большинстве организаций страны. Для этой категории стандартов уже давно имеется устоявшийся и оправдавший себя порядок разработки, предусматри-вающий определённые этапы:

1) обсуждение и утверждение технического задания на разра¬ботку;

2) разработка и рассылка на отзыв проекта стандарта;

3) обработка отзывов, разработка и представление на утвержде¬ние про-екта (заключительная редакции);

4) утверждение стандарта и его регистрация.

Диагностика эффективности систем менеджмента

Диагностика — это необходимое условие не только создания СУ новых прибыльных организаций (для данного случая могут проводиться диагностиче-ские работы систем), но и реформируемых, реструктируемых и совершенст-вуемых систем управления. Все диагностические исследования должны осно-вываться на объективной и достоверной информации. В противном случае их результаты могут оказаться ошибочными .

Виды диагностики СУ могут быть разнообразными, в частности:

• по времени — кратко-, средне- и долгосрочная;

• по широте охвата объекта — общая и специальная;

• по началу времени рассмотрения объекта — предварительная и основ-ная.

Общая диагностика эффективности распространяется на всю СУ. Она может проводиться в виде экспресс и полномасштабного диагностирования.

Полномасштабная диагностика эффективности — более детальное, ос-новное диагностирование всей СУ, в ходе которого принимаются обоснован-ные решения по уточнению и позициям разрешения проблем.

Специальная диагностика относится к одной из составных частей СУ (подсистеме, элементу, субподсистеме,). Она может быть предварительной (и основной, т.е. детальной.

Все работы по диагностике эффективности систем управления целесооб-разно проводить, применяя системный подход в сочетании с использованием самых многообразных методов исследования, в том числе методов анализа и синтеза. Не исключаются также локальные подходы к исследованию.

ГРУППЫ МЕТОДОВ ДИАГНОСТИКИ

Все методы, которые наиболее часто используются при проведении диаг-ностики, можно разделить на три группы:

1) методы сбора информации для диагностики (интервьюирование, изу-чение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование, фото-графия рабочего дня, ФСА, активное наблюдение в течение рабочего дня, мо-ментные наблюдения, экспертный метод);

2) методы анализа собранной информации (анализ проблем, анализ вза-имного влияния, т.е. совокупность корреляционного, регрессионного, балансо-вого и др., сравнения, системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, композиция, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирования, функционально-стоимостной анализ, глав-ных компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный, опытный, мат-ричный, последовательной подстановки, ССВУ-анализ);

3) методы определения приоритетов проблем («дерево» целей, графов проблем, экспертные и др.).

эффективности менеджмента в отечественной литера¬туре обычно рассматривается в аспекте двух составляющих: экономи¬ческой и соци-альной. Экономическая результативность характеризует со¬отношение результа-тов с затратами, необходимыми для их достижения, социальная эффективность отображает степень достижения социальных параметров управления.

В зарубежной англоязычной литературе понятие эффективности бизнеса и менеджмента выражается 2 - мя ключевыми терминами: "effi¬ciency" и "effec-tiveness" . Первым из них выражается соотношение между объемом выпуска товаров и потребными для ее производства ресур¬сами. Это как бы внутренний параметр функционирования, который ис¬пользуется для оценки экономичности функционирования подразделений и органи¬зации в целом. Термин же "effec-tiveness" используется для определения степени достижения организацией ее целей. "Эффективный" в этом смыс¬ле означает "имеющий высокий уровень эффекта или результата" и ха¬рактеризуется оптимальным сочетанием между выпуском и затратами ("efficiency"), а также такими параметрами, как исполне-ние обязательств, адаптивность и развитие.

2. Показатели эффективности менеджмента



К числу этих объективных факторов нужно отнести величину предпри-ятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности произ-водственной (реальной) деятельности. Промышленное предприятие, сельскохо-зяйственный кооператив, фондовая биржа, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и спецификой управленческих механизмов, и качеством рабочей силы. На управ-ление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их осуществления, способы и средства деятельности .

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению фак-торов, воздействующих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления, а так-же векторы активности субъекта. Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на результативность управления ситуацией. Они приведены в таблице .

Управление структурными факторами для субъекта означает прежде все-го управление делами, а активизирующими – людьми.

Таблица 1

Факторы, влияющие на эффективность управления

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Активная политика конкурентов Психологический климат в коллективе

Внезапные изменения в экономическом по-ложении клиентов Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе

Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы пред-приятия Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени

Общественно значимые события Болезни руководителей и сотрудников

Структурные изменения в обществе Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)

Неблагоприятные погодные условия Производственные конфликты

Положение на рынке труда: избыток специа-листов, безработица, недостаточная квалифи-кация работников Увольнение или прием на работу новых со-трудников

Мероприятия правительства по регулирова-нию социальных процессов за счет работода-телей Расширение или сокращение деятельности организации

Репрессивное и агрессивное к предпринима-тельству законодательство Неисправности машин и оборудования, орг-техники, средств связи

Миграционные процессы, ухудшающие каче-ство населения Криминальное поведение клиентов или пер-сонала: воровство, обман, хищения, техниче-ский вандализм

Резкие колебания на финансовых рынках Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)

Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья Факторы охраны имущества и безопасности труда

Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику госу-дарства Социальные инициативы коллектива, изобре-тательство и рационализаторство

Новые технологии производства товаров и услуг Разработка стратегий управления, согласова-ние с коллективом планов развития

Требования профсоюзов к технике безопас-ности и условиям труда Административный контроль, система поощ-рения и взыскания

Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его ру-ководства Позитивная мотивация творческого и произ-водительного труда сотрудников

Структурные факторы менеджмента требуют рационального подхода, ло-гики, объективности и систематзации. Владение активизирующими факторами определяют доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная занятие возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Неплохой результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Исследование показало, что руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

1. Афанасьев В.Г., Урсул А.Д. Об эффективности социального менеджмента // Вопросы философии. - 2002. - №7.

2. Дейнеко О.А. Эффективность и качество менеджмента машинострои-тельным предприятием. - М.: Машиностроение, 2007.

3. Калинин Н.Г. Управление общественным производством; содержание и критерии эффективности // Экономические науки. - 2003. -№4.

4. Менеджмент фирмы: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Са-ломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.:Дело, 2002.

6. Методика определения экономической эффективности мероприятий НОТ. - М.: НИИТруда, 2005.

7. Методические основы количественной оценки уровня фирмы труда, производства и менеджмента на предприятии. -. М.: НИИТруда, 2003.

8. Минаев Э.С., Агеева Н.Г. Менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИВАКО Ана-литик, 2007.

9. Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые научно-методические рекомендации. -М.: НИИТруда, 2007.

10. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного менеджмента. -М., Про-гресс, 2008.

11. Попов Г.Х Эффективное управление. - М.: Экономика, 2005.

12. Русинов Ф.М. Эффективность менеджмента: наука и практика. -М.: Москов-ский рабочий, 2004.

13. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. - М.: Прогресс, 2008.

14. Скобелева И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике. - СПб.: Ленинградский институт водного транспорта, 2002.

15. Социально-экономическая эффективность менеджмента социалистиче-ским производством: Материалы семинара. - М.: МДНТП, 2002.

16. Теория менеджмента социалистическим производством / Под ред. О.В. Коз-ловой. - М.: Экономика, 2003.

17. Управление социалистическим производством: Словарь. - М.: Экономика, 2003.

18. Управление социалистической экономикой / Под ред. В.А. Протопопова. - М.: Московский рабочий, 2006.

19. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы тео-рии и практики менеджмента. - 2002. - №6. - С.33-39.