Готовая курсовая работа

Анализ динамики персонала

Укомплектование структурных подразделений предприятия кадрами в нужном количестве и нужной квалификации в соответствии с поданными в отдел заявками от руководителей. Адаптация персонала, профилактика текучести кадров. Создание базы данных по кадровому резерву. Участи в проведении аттестации, подготовки и повышения квалификации персонала. Учет кадров. Обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия. Контроль состояния трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдения работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Для оценки потребности предприятия ООО ОРЦ «Кенгуру» в работниках различных специальностей следует провести анализ работы с кадрами. Поэтому проведем анализ потребности в кадрах. Штатное расписание представлено в приложении 1.

Таблица 1.

Обеспеченность трудовыми ресурсами.



Категория персонала Численность персонала фактическая (плановая) Абсолютное отклонение, +/- Темп роста, %

2003 2004 2005 2006 2007 2004 2005 2006 2007 2004 2005 2006 2007

Численность ППП 1169 1216 1287 1397 1422 +47 +71 +110 +25 104,0 105,8 108,5 101,8

из них:

рабочие 847 895 954 1027 1046 +48 +59 +73 +19 105,7 106,6 107,6 101,8

руководители 142 142 151 170 175 0 +9 +19 +5 100,0 106,3 112,6 102,9

специалисты и служащие 180 179 182 200 201 -1 +3 +18 -1 99,4 101,7 109,9 100,5



Как видно по данным таблицы 1, численность персонала основной деятельности за все 5 лет увеличилась на 14 % (или 160 чел.). Наибольший рост численности работников предприятия наблюдался в 2001 г. – на 5,8 % (или 71 чел.). Рост ППП обусловлен нехваткой персонала в связи с увеличением объемов производства (в частности, ростом предоставляемых услуг по изготовлению дверей, окон и их ремонтом).

При магазине открывается цех по изготовлению дверей, которые в дальнейшем выставляются в демонстрационном зале. Поэтому предприятию потребовалось дополнительно вакансии плотника, слесаря и стекольщика.

В 2004 г. увеличение численности персонала на ООО ОРЦ «Кенгуру» произошло в основном за счет вовлечения в производство 48 рабочих (их количество увеличилось на 5,7 %). В 2005 г. наблюдается резких рост числа руководителей (на 9 чел. или 6,3 %.), увеличилось также количество рабочих (на 59 чел.) и специалистов и служащих (на 3 чел.). В 2006 г. рост численности ППП был за счет роста численности рабочих на 110 чел. (8,5 %), руководителей на 19 чел. (12,6 %), специалистов и служащих на 18 чел. (9,9 %). В 2007 г. рост численности ППП намного меньше и составил всего 25 человек, их них рабочих 19 чел., руководителей 5 чел, а в группе специалистов сокращение на 1 чел.



Таблица 2.

Изменение структуры трудовых ресурсов.



Категория персонала Структура персонала, % Изменение удельного веса

(к предыдущему году), %%

2003 2004 2005 2006 2007

Численность ППП 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 - - - -

из них:

рабочие 72,5 73,6 74,1 73,5 73,6 1,1 0,5 -0,6 0,1

руководители 12,2 11,7 11,7 12,2 12,3 -0,5 0 0,5 0,1

специалисты и служащие 15,4 14,7 14,1 14,3 14,1 -0,7 -0,6 0,2 -0,2



По данным табл. 2 видно, что за анализируемый период существенных изменений в структуре трудовых ресурсов предприятия не происходило.

Далее можно оценить влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим, которое можно определить по следующей формуле:



где - удельный вес основных рабочих в общей их численности в отчетном и базисном периоде; - среднегодовая выработка одного работающего по плану.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

В связи с увеличением удельного веса основных рабочих в общей их численности в 2004 г. выработка продукции одним работающим выросла на 85,03 тыс. руб., в 2005 г. на 61,38 тыс. руб., в 2007 г. лишь на 15,1 тыс. руб. В 2006 г. в связи с сокращением доли основных рабочих выработка снизилась на 82,59 тыс. руб.

Таким образом, следует отметить, что ООО ОРЦ «Кенгуру» необходимо пересмотреть оптимальность количества руководителей и задуматься о возможном увеличении доли основных рабочих, т. к. они дают предприятию основной доход.

Суммарно-аналитический метод, основанный на статистическом учете фактических затрат труда (по времени или численности работников) и разработке математических моделей, позволяющих определить зависимость численности от факторов по вероятностной оценке.

Один из наиболее важных этапов анализа обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Движение работников и предполагаемое высвобождение за 3 года, чел.

Наименование показателей 2005 г. 2006 г. 2007 г.

С начала года

Численность работников списочного состава, в том числе: 1303 1397 1422

Руководителей 151 170 175

Специалисты и служащие 182 200 201

Рабочих 954 1027 1046

Принято работников – всего, в том числе: 505 345 325

Руководителей 2 3 4

Специалисты и служащие 3 4 4

Рабочих 440 534 540

Выбыло работников - всего 411 320 426

из них:

в связи с сокращением численности работников - 6 63

в том числе в связи с массовым увольнением - - -

по собственному желанию 411 314 363

на конец отчетного периода

Численность работников списочного состава 1397 1422 1321

Число вакантных рабочих мест - 48 22

На ближайший квартал

Число работников, намеченных к высвобождению - - 8

Число рабочих мест предполагаемых к введению 75 48

Среднесписочная численность, чел. 1350 1410 1372

по приёму = , %

37,4 24,5 23,7

Руководителей 0,15 0,2 0,3

Специалисты и служащие 0,23 0,28 0,28

Рабочих 33,7 38,2 37,9

по выбытию = , %

30,5 22,6 31,1

Коэффициент текучести =

= ,%

29,5 21,0 24,5

Прирост трут. рес. = -100, %

122,6 108,5 76,3

Соотношение компенсации =

122,6 108,4 76,2





В 2005 г. прирост трудовых ресурсов составил 23 %, в 2006 г. – 8,5 %. В 2007 г. наблюдалась убыль трудовых ресурсов на 24 %. Причем наибольший удельный вес среди выбывших занимают работники, выбывшие по собственному желанию.

В 2005г. было принято 37,4 % работников от среднесписочной их численности, в 2006 г. – 24,5 %, в 2007 г. – 23,7 %.

Анализ показал, что по приему работников большая текучесть у группы рабочих она составляет в 2005 г. 33,7 %, в 2006 г. 38,2 %, а в 2007 г. 37,9 %. В основном причины собственное желание и прогулы.

Коэффициент текучести составлял 29,5 % в 2005 г., 21 % в 2006 г., 24,5 % в 2007 г. В целом показатель текучести кадров достаточно высокий, что положительно оценить нельзя. В большей части с предприятия ушли работники по собственному желанию, что скорей всего связано со сравнительно не высоким уровнем оплаты труда.

В 2007 г. наблюдалось резкое сокращение числа сотрудников предприятия на 63 чел., что в большей степени связано с сокращением работников непромышленной группы.

При использовании метода разрядов группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов - системы баллов, рабочие места объединяются в разряды по сумме баллов, в которые они были оценены. Например, все должности, оцененные от 50 до 100 баллов, составляют первый разряд, 101 - 150 баллов - второй, 151 - 200 - третий и т.д.

1.Используя стат.отчетность конкретного предприятия собрать данные: численность работников, структура( по полу, возрасту, образованию, квалификации), текучести и др.

Необходима информация об организации найма и увольнения работников, организации труда, системе обеспечения его безопасности, системе оплаты труда, элементах кадровой политики, определяющих условия занятости на предприятии

2. Провести анализ динамики персонала

3.Дать развернутую характеристику системы социально-трудовых отношений(СТО), в соответствии со структурой ее элементов

4.Показать порядок регулирования условий занятости на предприятии

5.Выявить проблемы в системе СТО организации

6.Наметить пути решения выявленных проблем и предложить варианты их решения



1.Используя стат.отчетность конкретного предприятия собрать данные: численность работников, структура( по полу, возрасту, образованию, квалификации), текучести и др.

Необходима информация об организации найма и увольнения работников, организации труда, системе обеспечения его безопасности, системе оплаты труда, элементах кадровой политики, определяющих условия занятости на предприятии



Современные потребители становятся все более требовательными и искушенными. Им хочется, чтобы не «магазинчик», а крупный торговый центр с широким ассортиментом товаров был рядом с домом и местом работы. Фирма ООО «ОРЦ «Кенгуру» идет навстречу в буквальном смысле: оптово-розничный центр «Кенгуру» открылся в Иванове в 1997 г. Теперь это ма¬газин «Кенгуру-Центр»; в 1998 г. появился «Все для дома», т.е. работало 2 магазина «Кенгуру»; если в 1999 г. торговая сеть фирмы состояла из 4-х розничных магазинов («Кенгуру-Центр», «Все для дома», «Грузовой двор», «Кенгуру-Южный»), то в 2000 г. было открыто еще 3 магазина в Иванове («Кенгуру-Пассаж», «Все для ремонта», «Кенгуру - 10000 мело¬чей») и один - во Владимире, а с введением еще пяти новых магазинов в 2001 г. «Кенгуру-Комфорт», «Кенгуру-Харинка», «Кенгуру-Спартак», а в 2004 г. открылся магазин «Планета Кенгуру».

Фирма ООО «ОРЦ «Кенгуру» как оптово-розничный центр представляет широ¬кий ассортимент хозяйственных товаров и строительных материалов. По сравнению с 2005 г. ассортимент товаров сети магазинов ООО «ОРЦ «Кенгуру» воз¬рос в 1,5 раза и насчитывает свыше 17000 наименований. Доля отечествен¬ных товаров составляет более 95%, что способствует поддержке и дальней¬шему развитию отечественного производства. Основные группы товаров: бытовая химия, стройматериалы, изделия для быта, инструменты, изделия из пластмассы, посуда, сантехника, изделия для ремонта помещений и т.д.

Все магазины сети объединены единой компьютерной сетью. В распредели¬тельный цент стекается информация обо всех покупках, совершенных в сети. На основе этих данных менеджеры производят анализ текущей си¬туации, прогнозируют спрос и осуществляют закупки товаров. Специа¬листы при помощи компьютерных программ управляют наличием товара в розничных магазинах и на оптовых складах.

ООО «ОРЦ «Кенгуру» - одна из самых крупных сетей магазинов в городе Иванове. В 2006 г. покупателями стали более 1200000 человек. По некоторым эксперт¬ным оценкам, сеть магазинов ООО «ОРЦ «Кенгуру» составляет около 30% ивановского рынка строительных и хозяйственных товаров. Можно сказать, что сегодня ООО «ОРЦ «Кенгуру» отчасти формирует качество жизни ивановцев.

Так, если 1 января 2005 года средняя площадь магазина составляла 875 квадратных метров, 1 января 2006 года - 940, а 1 марта уже 1018. В дальнейшем планируется еще большее укрупнение.

Другое приоритетное направление - магазины ООО «ОРЦ «Кенгуру» отныне постепенно переходят на арендные отношения. Напомним, что раньше компания скупала старые помещения под магазины и делала в них капитальный ремонт.

Виды деятельности: оптовая, мелкооптовая и розничная торговля (с открытием магазинов); закупочная и посредническая; покупка-продажа товаров продовольственных и промышленных, медицинского оборудова¬ния (право на валютные операции); комиссионная торговля; внешнеэко¬номическая деятельность.

Организационная структура ООО «ОРЦ «Кенгуру» двухуровневая. (Приложение 1). Организационная структура ООО «ОРЦ «Кенгуру» принадлежит к числу классических структур линейно-функционального типа с крайне низкой степенью делегирования прерогатив на уровень линейных руководителей.

Широк круг поставщиков: Цемент - Сибиряковский цементный за¬вод, Липецкий цементный завод, Старооскольский завод. Краска - Курск, Ярославль, Одинцово. Гвозди - Череповец. Плитка - Ленобласть, Орел, В числе поставщиков Москва и другие города. Поставки регулярны, кон¬троль качества тщательный, при необходимости составляются акты.

Конкуренты: ООО «Вега», ООО «Луч», ООО «Лакокраски», ООО «Подкова», ООО «Домашний склад» и др. Преимущества ООО «ОРЦ «Кенгуру» – широкий ассортимент, торговые технологии, подготовленный персонал, использование компьютеров, использование четких должностных инструкций для директоров, продавцов и др. люди мобильных возрастов (высшего звена от 24 до 34 лет (2000 г.), среднего звена от 23 до 50 лет, работающих на компьютерах – молодежь со студенческой скамьи, продавцы – от 20 до 50 лет, есть лица с высшим образованием).

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел кадров создается и ликвидируется приказом генерального директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно начальнику кадровой службы. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом генерального директора предприятия по представлению начальника службы персонала. Деятельность сотрудников отдела кадров регламентируется соответствующими должностными инструкциями.

В своей работе отдел кадров руководствуется: Конституцией РФ, Трудовым кодексом РФ, Уставом предприятия.

Залог успеха деятельности ООО ОРЦ "Кенгуру" строиться на грамотном построении системы управления трудовым персоналом и эффективном ее функционировании. Основной целью кадровой политики ООО ОРЦ "Кенгуру" является создание системы управления кадрами, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами предприятия.

Вопросами управления занимается отдел кадров состоящей из 9 человек.

Отдел кадров ООО ОРЦ "Кенгуру" решает следующие вопросы:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизация коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

На время отсутствия начальника отдела кадров его права и обязанности переходят к ведущему специалисту отдела.

Структуру и штатную численность отдела утверждает генеральный директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по предложению директора по персоналу (начальника службы персонала) и по согласованию с ООТиЗП (отделом организации труда и заработной платы).

Укомплектование структурных подразделений предприятия кадрами в нужном количестве и нужной квалификации в соответствии с поданными в отдел заявками от руководителей.

На предприятии существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции (продавец I и II категории) различен. Данное разделение труда в этом предприятии способствует рациональному использованию квалификационных кадров и улучшению обслуживания покупателей.

Режим работы магазина ООО ОРЦ «Кенгуру» наиболее оптимальный с 9 до 22 часов, так как при его составлении были учтены основные факторы, обусловливающие режим работы магазина: объем покупательских потоков в районе его деятельности, их распределение в течение дня, предусматривает наиболее удобные для населения часы начала и конца работы, контигент покупателей, время работы соседних магазинов.

Численность основного состава магазина составляет

- Руководитель- администратор бизнес – процессов магазина.

- Товаровед – организатор закупок, продаж и учета товарных ценностей

- Бухгалтер – ведет учет финансовой деятельности фирмы

- Старший продавец – консультант

- Продавец – дизайнер

- Продавец – консультант

- Грузчик

- Уборщица

График выхода на работы рациональный для работников, т. к. соблюдена продолжительность рабочего времени (приблизительно 41 час в неделю) предусмотренная трудовым законодательством, предусматривается время на подготовительную-заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование времени труда и отдыха работников в течение дня. Труд продавца связан с большим нервным напряжением, поэтому правильное чередование режимов работы и отдыха уменьшает нервное напряжение, утомление и повышает производительность труда работников. Комната отдыха предназначена для непродолжительного обеденного перерыва и отдыха продавцов.

Так руководство магазина рабочий день составляет от 8 до 10 часов в день, а для подчиненных по 8 часов 2 смены в день.

На предприятии применяют следующие показатели издержек на содержание персонала (рабочую силу):

1. Доля издержек на персонал в объеме реализации. Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период. Например, в 2006 г. издержки организации на персонал составили 1,05 млн руб., объем реализации - 5,71 млн руб. Доля издержек на персонал составила 18% объема реализации. Другими словами, из каждого заработанного организацией рубля 18 копеек расходовалось на рабочую силу.

Показатель доли издержек на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

2. Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации. Например, в 2006 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн. руб. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий персонала.

3. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на персонал 2006 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн. руб., было отработано 418 795 производительных часов. Издержки на один час производительного труда составили 2,5 руб.

нет