Готовая курсовая работа

2.1.Планирование и разработка бюджета



Планирование деятельности органиазции (как всей, так и отдельных программ или проектов) завершается составлением сбалансированного бюджета: после определения целей, задач и методов работы приходит время выявить наличие ресурсов и потребность в них. А это означает, что нужно подсчитать в деталях и в целом, сколько будет стоить то, что должно быть сделано, и оценить, является ли задуманная программа выполнимой с финансовой точки зрения или же требуется внести в нее изменения. Выбрать оптимальный вариант деятельности помогает бюджет.

Бюджеты могут быть разных видов:

1) бюджеты проектов, составляемые в заявках на финансирование, и бюджеты договорных работ, то есть выполняемых по договорам с другими организациями. Чаще всего они охватывают отдельные программы или проекты и составляются на сроки их реализации.

2) сводный бюджет, показывающий доходы и расходы по всем направлениям деятельности, включая административное обслуживание. (К административным относятся расходы по обеспечению функционирования всей организации, например: аренда помещения, оплата коммунальных расходов и связи, зарплата основного – занятого обслуживанием всей НКО – персонала, какие-то минимальные офисные затраты и прочее, – их еще называют поддерживающими расходами). Составляется сводный бюджет на большой период, например, на полгода или год.

3) бюджет денежных потоков напрямую связан со сводным бюджетом и показывает, сколько, когда, на какие виды работ должно поступать и тратиться средств за весь планируемый период.

4) бюджет основных средств составляется в том случае, если планируются крупные расходы, которые направлены на удовлетворение нужд всей организации, но не относятся к административным расходам и не входят в бюджеты отдельных проектов. К ним можно отнести расходы на приобретение транспорта, дорогого оборудования, помещения под офис, мебели и пр. Планирование крупных расходов осуществляется обычно на большой период, например, на год.

Бюджет проекта состоит в основном из расходов, потому что доход (например, грант) определен и представляет собой сумму расходов. Такой бюджет в хронологическом порядке разбивается на этапы в соответствии с календарным планом работ. Он проще сводного, даже если включает в себя средства из дополнительных источников финансирования или собственные средства НКО «Фемида», но при его составлении большое значение имеют требования донора. Например, в «проектный» бюджет включаются только те расходы, на которые согласен донор.

При составлении сводного бюджета вначале планируются расходы – по месяцам, кварталам, на год, причем отдельно по каждому проекту, программе, на административные нужды (которые могут и не отражаться в бюджетах проектов). Затем составляется доходная часть бюджета, тоже по каждому из действующих и намечаемых проектов, после чего планируемые расходы и доходы по отдельным направлениям деятельности сводятся воедино, суммируются и сравниваются. При этом надо знать и включать в бюджет потребности в средствах на административное обслуживание. Таким образом, выявляется либо экономия, когда суммарные доходы превышают расходы, либо дефицит бюджета. В последнем случае планирование возвращается к своим начальным шагам, и планы корректируются.

«Проектные» и сводный бюджеты могут сильно отличаться, и задача финансового планирования в том и заключается, чтобы из мелких бюджетов по проектам составить бюджет всей организации: не механически объединить их, но вписать в деятельность организации – как они между собой соприкасаются, что когда закупается, когда поступают средства, производятся затраты и выплаты. Именно поэтому параллельно сводному бюджету разрабатывается бюджет денежных потоков – это один из основных моментов финансового планирования. Если заранее не согласовать денежные потоки по срокам и по количеству, то поступление средств может не совпасть с графиком расходов, что в определенный момент может привести к срыву работ из-за отсутствия денег, хотя в общем – «на бумаге» – их хватает на все. При планировании сводного бюджета важно определить оптимальное соотношение между потребностями организации и возможностями их обеспечения. В зависимости от возможностей, разрабатывается либо наполненный бюджет, позволяющий осуществить все проекты и программы, либо минимальный, когда деятельность организации вынужденно сокращается до появления требуемых средств в полном объеме. Исходя из этого, организация строит свою фандрайзинговую политику.

Таблица 2. 1. Пример бюджета денежных потоков

Проект А Проект Б Административн. обслуживание

Мес. Фин. орг. Дох. Рас.на пр. Рас. на адм. обс. Ост. Фин. орг. Дох. Рас. на пр. Рас. на адм. обс. Ост. Дох. Рас.

На 1 января 0 0 190

Январь Ф1 2500 900 250 1350 250 120 320

Февраль 700 650 Дог. 1300 220 0 1080 80 240

Март 650 0 350 730 70 170

Апрель Ф2 1500 450 150 900 Дог. 200 530 150 100 220

Май 450 450 450 80 90 130

Июнь 450 0 300 160 220 160 120 170

Итого 4000 3600 400 0 1600 1220 160 220 560 580 170

Остаток на 1 июля 0 220 170

Всего остаток: 390

Покажем принцип составления бюджета денежных потоков на примере, приведенном в таблице 2.1. Следует учесть, что бюджет приведен в общем виде – подразумевается, что он составлен на основе подробных бюджетов проектов и сводного бюджета НКО «Фемида», где указаны все статьи расходов. Основная задача при планировании этого бюджета – согласование денежных потоков на протяжении всего бюджетного периода с целью обеспечить выполнение проектов и покрыть административные расходы организации.

Допустим, на начало бюджетного периода остаток средств на счету НКО «Фемида» составляет 190 условных единиц. Срок планирования – 6 месяцев, за которые предполагается выполнить два проекта – А и Б. На административное обслуживание заложены отчисления – по 10% от сумм финансирования проектов.

Проект А (основное направление деятельности НКО «Фемида») осуществляется в течение длительного времени по мере нахождения средств на его реализацию. В бюджетный период попадают две его части (рассчитанные на три месяца каждая), на которые ожидаются гранты от двух фондов (Ф1 и Ф2) – в январе и апреле. Эти средства должны быть полностью израсходованы к окончанию сроков грантов, что соответствует бюджетам заявок и требованиям фондов. Отчисления на административное обслуживание заложены в бюджеты обеих частей проекта.

Проект Б должен быть выполнен в течение четырех месяцев (февраль – май) на основе договора с другой организацией. Аванс должен поступить перед выполнением работ, в феврале, а окончательный расчет – в июне, после завершения проекта и передачи результатов работы заказчику. Отчисления на административное обслуживание отнесены на второе поступление средств, иначе аванса не хватит на выполнение проекта.

Как видно из таблицы 2.1, НКО «Фемида» планирует наполненный бюджет, позволяющий осуществить основной проект А, обеспечить свои административные нужды и, кроме того, сэкономить часть средств, заработанных по проекту Б. На конец бюджетного периода на счету НКО «Фемида» должно остаться 220 + 170 = 390 условных единиц. Этих средств хватит только на покрытие административных расходов в течение двух-трех месяцев после окончания бюджетного периода, если не будет найдено финансирование дальнейшей деятельности. Следовательно, чем раньше НКО «Фемида» приступит к планированию бюджета на следующий период и к поиску средств на его обеспечение, тем больше вероятность, что она сможет не только поддержать свое существование, но и продолжить выполнение основного проекта.

Введение 3

Глава 1. Значение и основные понятия финансового планирования 5

Глава 2. Анализ основных этапов финансового планирования на примере некоммерческой организации «Фемида» 14

2.1.Планирование и разработка бюджета 14

2.2. Подходы к составлению бюджета 19

2.3. Управление финансами 22

2.4. Контроль над бюджетом 24

2.5 Учет и отчетность 26

2.6. Оценка эффективности финансового планирования 29

Заключение 31

Список литературы и источников 33



Введение



Актуальность настоящей курсовой работы. Каждый практический шаг организации – реализация программы или проекта, проведение акции либо просто повседневная работа в уставных целях – требуют финансовых и прочих ресурсов. Принятию обоснованных решений по любому аспекту деятельности способствует финансовое управление. Его можно разбить на несколько частей – условно, поскольку все части неразрывно связаны.

Управление финансовой деятельностью начинается с финансового планирования, которое осуществляется на тот или иной срок и заключается в определении необходимых расходов и доходов организации для успешного выполнения ею своих функций, в согласовании денежных потоков, в поиске и оценке возможных источников финансирования.

Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять, – это предвидеть, а предвидеть – это уже почти действовать».

Для экономики России проблема предвидения развития экономических процессов и управления ими стоит особенно остро на этапе перехода к рынку. Экономическая ситуация, сложившаяся сегодня в России, свидетельствует о том, что реформирование макроэкономических отношений осуществляется на стыке двух экономических систем в форме поэтапного перехода от командно-административной экономики к рыночной.

Объективные предпосылки такого перехода формировались на протяжение нескольких десятилетий, поэтому отправной точкой в нашем исследовании является анализ изменения макроэкономической ситуации в стране и его влияние на функционирование системы планирования как на макро уровне, так и в рамках отдельно взятой производственно-хозяйственной системы (предприятия). В современных условиях рынок требует производства адресной продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления гибких бюджетов и непредвиденных расходов.

Цель настоящей работы – изучение темы «Развитие финансового планирования на предприятиях в условиях формирования рыночных отношений в России». Цель работы определяет следующие задачи работы:

- исследование процесса планирования финансовой деятельности предприятия;

- изучение процесса планирования финансовой деятельности предприятия на примере хозяйствующего субъекта.



Глава 1. Значение и основные понятия финансового планирования



В условиях централизованной плановой системы вся деятельность организаций полностью подчинялась заблаговременно подготовленным и утвержденным планам. Система планирования производственно-хозяйственной деятельности организаций включала в себя перспективное планирование {пятилетка, с распределением по годам), годовое и оперативное планирование. Фактически желаемой стабильности планов достигать удавалось далеко не всегда: после утверждения планы нередко корректировались (иногда по несколько раз в год), но все поправки шли «сверху вниз», т.е. от вышестоящей организации к нижестоящей.

Переход на рыночные отношения существенно изменил принципы инвестиционной деятельности. Главной проблемой организаций стал поиск заказчиков, запросы которых стали полностью определять номенклатуру строящихся объектов. Реакцией на эти перемены: было возникновение мнения о ненужности и даже невозможности планирования в условиях рынка. Особую популярность приобрел подобный взгляд в небольших организациях, для которых вопрос «как планировать» часто оттеснялся вопросом «как найти какую-либо работу на ближайшие месяцы».

Тем не менее зарубежный опыт и сама логика развития производства указывают па ошибочность таких представлений. Любая деятельность становится успешной и устойчивой к «помехам» только при рациональном ее планировании. Продуманность и координация действий необходимы в любой сфере, будет ли это производство отдельного продукта. Вопрос лишь в том, в какой форме и по каким принципам должно вестись планирование. Примечательно, что в странах с развитой рыночной экономикой (особенно в ФРГ и Франции) планированию придается немалое значение не только на уровне отдельных организаций, но в ряде вопросов и на национальном (общегосударственном) уровне. В частности, на общегосударственном уровне систематически составляются долгосрочные планы проведения научных исследований, выполняемых на счет бюджетных ассигнований.

Очевидно, что фактор неопределенности в рыночной экономике больше, в чем централизованной; плановой. Если в бывшем СССР основными исходными данными для планирования были четкие директивные показатели, «спускаемые» вышестоящими органами, то в рыночных условиях планы должны строиться на прогнозах спроса на продукцию, прогнозах всевозможных изменений условий хозяйствования, темпов технического прогресса и т.д. При этом для низовых структурных подразделений крупных и средних предприятий условия планирования, вообще говоря, мало зависят от экономической системы в стране, ибо в любой системе они должны следовать указаниям вышестоящих звеньев. По этим причинам планирование в рыночных условиях сохраняет довольно много элементов ранее существовавшей плановой системы. В частности, общие принципы планирования практически остались прежними, и их можно представить в виде схемы на рисунке 1.1.



Рис.1.1 Принципы планирования

Непрерывность означает, что планирование должно охватывать все этапы работы и распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки. Бессистемность, на каком-либо одном этапе, способна разрушить даже хорошо продуманный план, и устранение ее последствий зачастую требует немалых усилий.

Научность означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами. В современном планировании для этого широко применяются математические модели, компьютерная техника. При этом в природоохранном обустройстве территорий должны использоваться результаты экологических и экономических прогнозов, экологического мониторинга, положений целевых природоохранных программ.

Приоритетность означает необходимость правильного выбора ведущих (приоритетных) звеньев, от реализации которых зависит общий успех дела. Именно умение выбирать такие приоритеты отличает сильного менеджера от более слабого.

Взаимная увязка и координация означает необходимость охвата всех производственных подразделений предприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы.

Финансовое планирование является важнейшей составной частью внутрифирменного планирования. Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно :

- облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- устанавливает стандарты для организации финансовой информации;

- определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;

- в части оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии.

«Разработка финансовых планов является также одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами» .

. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

Система финансовых планов включает в себя следующие элементы.

1. Прогноз баланса.

2. Прогноз отчета о прибылях и убытках.

3. Прогноз финансовых бюджетов.

4. Прогноз ключевых финансовых показателей.

5. Письменное изложение результатов финансового планирования .

Прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках относят к долгосрочным финансовым планам, имеющим стратегическое значение. Финансовое бюджетирование имеет оперативный характер.

Не будет преувеличением сказать, что в «центре тяжести» финансового управления находится бюджет, в котором выражается в цифрах деятельность организации и приоритеты в направлениях работы, программах, проектах.

Контроль над бюджетом в ходе выполнения работ помогает своевременно обнаружить просчеты в планировании либо отклонение реальных доходов или расходов от ожидаемых и оперативно принять необходимые для успешного продолжения деятельности меры.

Система бухгалтерского учета и отчетности направлена на осуществление контроля над деятельностью всей организации, а открытость отчетов содействует созданию имиджа надежной организации.

Оценка финансовой эффективности разрабатываемых проектов позволяет избежать лишних затрат и непродуманных решений.

Грамотное и обоснованное планирование способствует принятию правильных финансовых решений, позволяющих организации уверенно распоряжаться своими средствами, не испытывать недостатка в ресурсах и эффективно их использовать, в сроки выполнять намеченное.

При планировании также разрабатывается механизм поиска и привлечения финансовых ресурсов: определяется, где и какие средства искать, откуда, когда и на что они могут поступить.

Независимо от экономической системы плакирование обычно разделяют по срокам выполнения намечаемых задач на

1. долгосрочное (более трех лет)

2. среднесрочное (1...3 года)

3. краткосрочное (недели месяцы)

В зависимости от содержания (широты, направлений деятельности и значимости) решаемых вопросов планирование разделяют на

1. генеральное

2. стратегическое

3. оперативное (текущее, регулярное)

Генеральное планирование определяет цели к принципы деятельности на длительную перспективу. Оно всегда долгосрочное и выполняется чаше всего научными, реже проектными организациями. Как правило оно охватывает деятельность большого числа организаций. Примерами могу; служить, генеральные планы развития городов или сельских районов, генеральные планы освоения новых территорий, целевые долгосрочные программы охраны природы.

Стратегическое планирование предполагает реализацию целей, постав ленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое планирование является в основном среднесрочным или долгосрочным. Как правило стратегические планы разрабатываются организацией применительно к своим условиям.

1. Авдеев А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Литера, 2005

2. Богданов Е.И. Планирование на предприятии . – СПб.: 2003

3. Болдина А.К. Теория планирования на современном промышленном предприятии. – М.: Манускрипт, 2004

4. Исаева А.Н. Теория экономического анализа. – М.: ПРИОР, 2007

5. Опарина М.В. Экономика. Учебник. – М.: Гардарики, 2008

6. Смирнова А.Н. Теория экономического анализа деятельности предприятия. – М.: Старт, 2005

7. Яковлев П.А. Стратегия планирования. – М.: ПРИОР, 2005