Готовая курсовая работа

На человека в организации действует множество факторов.

Факторы воздействия - совокупность организационно-экономических, социально-политических, психологических отношений, условий и субъектов, их реализующих в рамках организации.

К объективным факторам относят:

1) условия организационного механизма, к которым относится вид деятельности организации или предприятия, динамичность или нединамичность внешней среды, в которой функционирует организация, тип организационной структуры и ее гибкость, уровень стратегической направленности деятельности организации;

2) правила его функционирования, оказывающие воздействие на персонал организации, - трудовой режим, сочетание физического и умственного труда, автоматизированность труда, эргономичность рабочего места;

3) возрастание роли интеллектуальной составляющей человеческих способностей в процессе производства, повышение культурного уровня персонала; увеличение затрат на образование и профессиональную подготовку человека, расширение спектра возможностей для профессиональной самореализации личности, рост конкурентоспособности профессионалов, профессиональная мобильность человека, признание профессионального опыта специалиста одной из важнейших ценностей организации, развитие практики переманивания высококвалифицированных специалистов. К субъективным факторам относят физиологические и психологические особенности персонала, воздействующие или мотивирующие его поведением в рамках организации (стремление построить карьеру, завоевать признание окружающих или удовлетворить какие-либо личные амбиции).

Эти факторы на практике редко используются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит экономическая ситуация в организации.

Также факторы воздействия на людей в организации можно разделить на:

1) экономические - характеризуют наличие, уровень и перспективы увеличения материальной мотивации, к которой относится, прежде всего, заработная плата, надбавки, компенсационные выплаты, премии, льготы и т. п.;

2) психологические - характеризуют престижность учреждения, его статус в обществе и имиджевую позицию, возможность карьерного роста, самоутверждения и самовыражения;

3) социальные - характер деловых связей, приобретаемых в сотрудником во время трудовой деятельности, социальная позиция организации, способствующая созданию благоприятного отношения общества к ней;

4) конечно-целевые - степень соответствия цели сотрудника и целям организации, т. е. степень соприкосновения их целевых полей. Целевые установки обусловливаются его мотивационным ядром и могут соответствовать или не соответствовать целям организации. В случае несоответствия процесс взаимодействия человека и организации может привести к негативным последствиям, а, напротив, соответствие является залогом достижения успеха организации и высокой степени удовлетворенности сотрудником результатами своей деятельности.































Глава 2. Суть исследования

2.1.Психологический портрет руководителя



Для составления психологического портрета руководителя используют классификацию, которую предложил американский психолог М. Шоу. Согласно его теории, личность руководителя включает следующие составляющие:

• Биографические характеристики.

- возраст (не имеет особого значения для руководителя)

- пол (мужчины и женщины применяют разные методы руководства, но ученые до сих пор не выяснили, кто же из них более эффективен в должности руководителя).

• Способности

- общие (интеллект)

- специфические (знания, умения и т. п.)

Руководителю в управленческой деятельности необходимо наличие как общих, так и специфических способностей.

• Черты личности.

- доминантность (стремление и способность руководителя влиять на подчиненных);

- уверенность в себе (руководитель, на которого можно положиться в трудной ситуации);

- эмоциональная уравновешенность (умения контролировать свои эмоции и эмоциональные проявления);

- стрессоустойчивость (умение мобилизоваться, чередовать работу с отдыхом);

- креативность (способность к творческому решению задач и умение поддерживать творческие начинания подчиненных);

- стремление к достижению;

- предприимчивость;

- ответственность;

- надежность в выполнении задания;

- независимость (обеспечивает успешность деятельности при принятии ответственных решений);

- общительность (так как ¾ рабочего времени руководителя занимает общение с подчиненными, коллегами и партнерами).

Безусловно, формирование этих черт в немалой степени могут способствовать и специальный психологический тренинг, и самоконтроль личности. Но главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, отчётливое понимание необходимости ежедневно, ежечасно «строить» свою личность.



2.2. Сотрудничество коллектива



В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Но из вечных российских вопросов "Что делать?" и "Кто виноват?" руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления.

Единственными ресурсами, поддающимися управленческой деятельности, являются люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы. В отличие от них капиталовложения более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях. Раз эти ресурсы в такой степени управляемы, то ими и надо управлять, иначе они могут использоваться не по назначению. Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров:

1.Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными:

•недостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников

•неинформированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе

•нерешенность в организации важнейших социальных проблем

•низкий уровень взаимопонимания между руководством и персоналом и др.

2.Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.

3.Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.

4.Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные. Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.

5.И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам в организации, – это отсутствие перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели реорганизации с адекватными мерами в области управления персоналом.

Видят ли руководители эти барьеры? Не всегда. Но и в тех случаях, когда видят, часто недооценивают их серьезность, действуя по принципу: "Некогда думать, дело делать надо". В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.

:

Введение 3

Глава 1. История вопроса 5

1.1. Основные направления развития деятельности по управлению персоналом 5

1.2. Возникновение стратегии управления персоналом 13

1.3. Стили руководства и управления коллективом 17

1.4.Факторы, оказывающие воздействие на коллектив в организации 20

Глава 2. Суть исследования 23

2.1. Психологический портрет руководителя 23

2.2. Сотрудничество коллектива 24

2.3. Взаимодействие руководителя и коллектива 26

2.4. Анализ деятельности руководителя на примере ООО «Весна» 30

Глава 3. Результат исследования 35

Заключение 37

Список использованной литературы 39

Приложение 41























Введение



Тема данной курсовой работы: «Руководитель в системе управления персоналом».

Актуальность данной темы заключается в том, что многие руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам во взаимоотношениях с коллективом.

Несмотря на то, что они достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин, по которым их деятельность неэффективна, а причина этому недостаточные знания в области управления персоналом.

Поэтому цель данной работы: обосновать основные пути повышения эффективности существующей стратегии управления персоналом на предприятии.

В соответствии с целью были сформулированы основные задачи:

• Рассмотреть психологический портрет руководителя;

• Выявить основные направления развития деятельности по управлению персоналом;

• Обосновать возникновение стратегии по управлению персоналом;

• Рассмотреть существующие стили руководства управления коллективом;

• Изучить факторы, оказывающие воздействие на коллектив организации;

• Определить особенности психологического взаимодействия руководителя и трудового коллектива;

• Проанализировать на примере конкретного предприятия особенности деятельности руководителя;

• Разработать результат исследования.

Объект исследования – стратегия управления персоналом на предприятии.

Теоретическая база: При написании данного курсового проекта использовались труды следующих авторов: Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е., Платонова Ю.П., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Веснин В.Р., Герчикова И.Н. и другие источники.

Методы исследования:

- наблюдение за деятельностью по управлению персоналом на предприятии;

- опрос сотрудников;

- анализ мероприятий по управлению персоналом.

База исследования курсовой работы: ООО «Весна».

Структура работы: данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

































Глава 1. История вопроса

1.1. Основные направления развития деятельности по управлению персоналом



Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить основные направления деятельности.

• Планирование человеческих ресурсов;

• Анализ работы (аттестация рабочих мест);

• Подбор и отбор персонала;

• Профориентация и адаптация;

• Профессиональное обучение;

• Развитие человеческих ресурсов, планирование карьеры;

• Оценка персонала;

• Оплата труда, разработка системы компенсации;

• Создание системы мотивации;

• Управление дисциплинарными отношениями;

• Управление конфликтами;

• Управление инновациями.

1) Планирование численности персонала.

Планирование численности - это ответы на вопросы:

- Сколько сотрудников нужно для реализации целей организации?

- Какого качества (квалификации)?

- По какой цене?

- Когда они потребуются?

- Где их найти?

Цель планирования - не только наем рабочей силы, но и реализация возможности использовать уже имеющейся потенциал сотрудников в соответствии с их квалификацией.

Какие показатели используются для планирования, зависит от условий производства. Для грамотного планирования численности рекомендуется пользоваться справочниками по нормированию.

Средством систематического планирования является также штатная расстановка (штатное расписание). Точная штатная расстановка необходима для работ, ведущихся в несколько смен, без этого использование кадров неэффективно.

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен учитывать несколько факторов:

• Производственные или коммерческие факторы (объем продаж, производства);

• Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отпусков);

• Качество и характер служащих;

• Производительность труда;

• Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки;

• Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности;

• Финансовые ресурсы, доступные организации или отделению.

2) Анализ работ (аттестация рабочих мест).

Чтобы эффективно организовать деятельность компании, необходимо представлять, что следует делать работнику на рабочем месте, какие квалификационные требования предъявляются к данной должности, какое качество выполнения работ необходимо. Анализ работ особенно важен для фирм, переживающих рост.

Анализ работ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые используются при создании описания работы (в чем заключается работа) и квалификационных требований (каких людей на нее нанимать).

Методы получения информации для анализа работ: опросы, наблюдение, саморегистрация, рабочие дневники (ежедневники).

Обычный алгоритм проведения анализа работ:

• наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

• собеседование с работником на ту же тему;

• заполнение работником опросника на эту же тему. Такой же опросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

• Затем сотрудника и начальника могут попросить просмотреть выводы, сделанные специалистом по анализу работы.

3) Поиск, отбор и найма сотрудников.

Система действий при отборе и найме персонала:

• поиск (привлечение) персонала. Цель: создать, возможно, больший резерв кандидатов, которые желают работать в данной организации.

• отбор персонала. Цель: отобрать наиболее подходящего кандидата из резерва. Методы: анализ документов, собеседование, отборочные испытания, наведение справок.

• оформление персонала. Юридическое оформление происходит в соответствии с Трудовым кодексом. Трудовой договор составляется в письменном виде и подписывается обеими сторонами (ст. 67 ТК).

4) Адаптация и ориентация новых работников.

Трудовая адаптация - приспособление человека к производственной среде, разучивание профессиональной роли. Ориентация работника – ознакомление его с кадровой политикой, в т.ч. с возможностями в организации в плане карьеры, профобучения.



Виды адаптации:

• Психофизиологическая (приспособление организма к необычным условиям окружающей среды).

• Профессиональная (приобретение навыков, знаний, умений).

• Социально-психологическая (освоение культуры организации).

Способов адаптации работников:

1) предоставляется полная информация о работе;

2) проводится специальное собеседование о культуре организации;

3) проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места, эффективным приемам труда и прочим вопросам;

4) устраивается “экскурсия” по организации;

5) прикрепляется наставник.

5) Профессиональное обучение.

6) Управление карьерой.

Повышение по службе является важным направлением кадровой политики, особенно, если организация использует принцип пирамиды, при котором работники извне набираются только в ее основание.

7) Оценка деятельности персонала и ее эффективности.

Оценка деятельности - процедура определения эффективности выполнения сотрудниками своих обязанностей, соответствия профессиональных и личных качеств работников определенным требованиям.

Методы оценки эффективности труда:

• Графические рейтинговые шкалы.

• Список (метод альтернативных характеристик).

• Попарная оценка работников

• Оценка критических ситуаций

• Оценка демонстрируемого поведения

• Самооценка

• Свободная характеристика

• Управление по результатам

• Круговая аттестация

• Психологические методы оценки

8) Системы оплаты труда и поощрения персонала.

Виды оплаты труда:

• Повременная заработная плата

• Должностной оклад

• Сдельная заработная плата

• Льготы

• Премии, или переменная заработная плата

Модели оплаты труда:

• По прецеденту - в качестве аргумента при договоре об оплате используется прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

• По объему работы. При совмещении должностей, повышенной ответственности. Так можно найти компромисс с теми работниками, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.

• По коэффициенту полезности. Работник оценивается выше, если приносит дополнительную выгоду (например, менеджер по продажам).

• По "закрытости" информации - в случае, если коммерческие секреты представляют опасность для работника.

• По особому интересу - оплата может быть выше, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

• По двойной квалификации - например, работник имеет квалификации юриста и бухгалтера, либо знает языки.

Перечень льгот:

• Оплата (полная/ частичная) лечения

• Медицинское страхование

• Страхование жизни, имущества

• Дополнительный отпуск (оплачиваемый/ неоплачиваемый)

• Дополнительный выходной (оплачиваемый/ неоплачиваемый)

• Гибкий график работы

• Материальная помощь в экстренных случаях (похороны, кражи и т.п.)

• Компенсация затрат на питание

• Компенсация затрат на проезд в городском транспорте

• Бесплатный обед в столовой фирмы

• Пользование автомобилем компании

• Бесплатная стоянка для автомашин

• Подарки к юбилеям

• Бесплатная рабочая одежда

• Вознаграждения за внедренные рационализаторские предложения

• Турпутевки (с полной/ частичной оплатой)

• Помощь в жилищных вопросах

• Оплата (полная/ частичная) обучения (в вузах, на курсах и т.п.)

9) Связь основных мотивов поведения с мерами стимулирования. В зависимости от мотивов и потребностей сотрудников целесообразно применять различные меры стимулирования персонала.

10) Управление дисциплиной.

Этапы управления дисциплинарными отношениями:

1. Определить политику управления дисциплиной.

Способы определения свободы человека в организации:

• Определяется сфера запрещенного поведения, остальное – разрешено.

• Определяются права, остальное – запрещено. "Запрещено все, что не разрешено"

• Определяется сфера запрещенного поведения с одновременным установлением прав.

Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М., 1999. – 342 с.

2. Актуальные проблемы управления персоналом. / Под ред. Платонова Ю.П. – СПб.: Делком, 1997. – 186 с.

3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Юнити, 2005. – 253 с.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000. – 264 с.

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2006. – 150 с.

6. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П., Федотов А.В. Экономика и организация управления вузом. - СПб.: Издательство “Лань”, 2004. – 448 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2002. – 480 с.

8. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 501 с.

10. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

11. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.:Юнити,

2000. – 368 с.

12. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и

статистика , 2003. – 208 с.

13. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. № 12, 1998. – с. 34 – 41.

14. Вудкок М, Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., «Дело», 1991. – 296 с.

15. Дуракова И.Б. Управление персоналом. – М., 1998. – 138 с.

16. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. М., 2003. – 142 с.

17. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999. - 347 с.

18. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). – Л., 1992. – 302 с.

19. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М., «Экономика», 1990. – 217 с.

20. Климов Е.А. Психология профессионала. – М., 1996. – 224 с.

21. Книга работника кадровой службы/Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: “Издательство“Экономика”, 2004. – 494 с

22. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2000, №10. – с. 16 – 29.

23. Лавриенко В.Н. Психология и этика делового общения. – М., «Юнити», 2000. – 347 с.

24. Менеджмент/ Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 343 с.

25. Муэрс Р. Эффективное управление. / Пер. с англ. – М.: Фипресс, 2001. – 264 с.

26. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе -М., 2006. – 237 с.