Готовый отчет по практике

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ

Регулярный менеджмент

Четкое распределение ответственности и полномочий

Согласованное взаимодействие процессов и функций

Высвобождение высшего руководства для стратегического управления.

Повышение безопасности работ производственного персонала за счет его квалификации и компетентности, культуры производства, стабильной работы оборудования и техпроцессов

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

Оптимизация использования ресурсов, повышение производительности труда

Сокращение "скрытого производства" - затрат на устранение несоответствий

Сокращение экономических потерь от применения в производстве неисправного оборудования, оснастки, средств измерений

Сокращение рекламаций, штрафов и выплат компании в связи с разного рода несоответствиями

Расширение рынков сбыта

3. РЕПУТАЦИОННЫЕ

Улучшение репутации в глазах всех заинтересованных сторон

Завоевание приверженности потребителей

Повышение лояльности сотрудников, улучшение психологического климата

Улучшение отношений с поставщиками

Национальное и международное признание работ компании в области менеджмента качества, усиление позиций при участии в конкурсах по качеству

4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

Преемственность знаний и опыта сотрудников, трансформация знаний и опыта сотрудников в интеллектуальный потенциал компании

Рост нематериальных активов и повышение капитализации компании

Возможность тиражирования бизнеса

Подготовленность к ре-инжинирингу бизнес-процессов

На основе анализа данных экспертов Ростест-Москва, сертифицировавших десятки систем качества, сделан вывод, что эффективность работы предприятий, внедривших систему качества по ИСО серии 9000, в 2-3 раза выше, чем у тех, кто ее не имеет. Результаты исследований китайских специалистов на основе метода статистических группировок, показали несомненную более высокую эффективность деятельности предприятий, внедривших системы, по сравнению с однотипными предприятиями, которые к этой работе не приступали. Аналогичные результаты показали исследования специалистов других стран.

За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов, в частности, в соответствии с требованиями международного стандарта на системы менеджмента качества обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия. При этом получение сертификата на систему менеджмента качества по стандарту ИСO 9001:2000 может стать реальным инструментом достижения и другой цели - повышения стоимости предприятия (для дальнейшей продажи, капитализации, привлечения инвестиций, пр.). Практика показывает, что система менеджмента качества, выстроенная в соответствии с требованиями международного стандарта, реально может увеличить стоимость предприятия на 5-10%. В частности, по оценкам международного органа по сертификации "Det Norske Veritas", сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 повышает рыночную стоимость предприятия в среднем на 10%.



Модели стандартов на системы экологического менеджмента.

Наряду со ставшей традиционной «экологизацией» технологий, в ведущих странах мира происходит растущее внедрение «экологических элементов» в структуру общефирменного менеджмента, ведущее к ее явно выраженной «экологизации».

Актуальность развития этого направления связана с тем, что развитие материального производства сопровождается непрерывным ростом количества отходов. Для их удаления затрачивается в среднем 8 - 10% от стоимости производимой продукции, в больших масштабах выводятся из оборота земли и т.д. В России, как известно, имеются серьезные экологические проблемы: «За последние 80 лет в России душевое потребление всех видов природных ресурсов возросло с 6,2 до 65,9 т (без учета водопотребления). При этом почти 95% всего вовлекаемого в хозяйственный оборот минерального сырья уходит в отходы, стоки и выбросы, обусловливая беспрецедентно высокое давление... на окружающую среду».

В настоящее время в соответствии с решением ЕЭК ООН и «Декларацией о малоотходной и безотходной технологии и использовании отходов» развивается философия безотходной технологии как практическое применение знаний, методов и средств с тем, чтобы в рамках потребностей человека обеспечить наиболее рациональное использование природных ресурсов и энергии и защитить окружающую среду. О возможности создания малоотходного или безотходного производства судят по так называемому материальному индексу производства, полученному как частное от деления массы расхода сырья и вспомогательных материалов на массу готовой продукции. При полном отсутствии отходов этот индекс равен 1. Но в большинстве случаев в современном промышленном производстве этот показатель значительно выше. Так, в частности, при получении продукции всего мирового промышленного производства в усредненных показателях этот индекс равен 50, т.е. в отходы идет до 98% исходного сырья.

Практика показала, что внедрение систем экологического менеджмента и их последующая сертификация на соответствие требованиям стандарта ИСО 14001:2004 позволяют компаниям:

• получить механизм управления и контроля, гарантирующий строгое соблюдение природоохранного законодательства и приводящий к исключению или снижению соответствующих штрафных санкций;

• целенаправленно снижать объемы потребляемых ресурсов и образующихся отходов производства и, соответственно, уменьшать размеры платежей за них;

• повышать готовность к аварийным ситуациям и реагированию на них;

• получать конкурентные преимущества при участии в конкурсах и тендерах, повышать свой авторитет в глазах кредитных организаций;

• получать экономический эффект от экологических инвестиций (в отдельных случаях);

• повышать уровень экологической культуры и ответственности в коллективе, а также степень социального признания компании местными органами власти и населением.

Примечательно, что суды также признают стандарты по экологическому менеджменту как источник доказательств достаточности усилий компаний в области охраны окружающей среды и обеспечения устойчивого развития согласно концепции ООН. Так, к примеру, канадские суды в ряде дел требовали от компаний предъявить сертификаты соответствия требованиям ИСО 14001:1996 как источник доказательств принятия мер предосторожности со стороны компании. Вместе с тем, суд Новой Зеландии, например, при рассмотрении одного из дел не ограничился предъявлением сертификата соответствия американскому стандарту и не счел его как достаточное доказательство на том основании, что его требования являются менее строгими, чем требования новозеландского аналога. Таким образом, суды для вынесения вердикта о действиях компаний использовали международные стандарты ИСО либо национальные экологические стандарты.

Одной из стратегией эффективного использования природных ресурсов и минимизации отходов и риска от источника загрязнения на производстве, основанной на принципе «предотвращение загрязнения - выгодно», является стратегия «чистое производство» (ЧП). ЧП, по сути, является неотъемлемой частью полноценной системы экологического менеджмента как на уровне отдельного предприятия, так и на государственном уровне управления. Начиная с 1994 года, в регионе Северо-Запада получила развитие российско-норвежская программа «Чистое производство», которая финансировалась норвежским правительством в рамках Межправительственного Соглашения между Россией и Норвегией о сотрудничестве в области охраны окружающей среды. Как показал опыт внедрения программы на предприятиях Норвегии (в частности, в компании «Норск Гидро»), России, в том числе предприятиях Санкт-Петербурга и Ленинградской области, на каждый вложенный доллар экономический эффект составляет от 2 до 5 долларов.

Модели социально ответственного бизнеса

Корпоративная социальная ответственность предпринимательства рассматривается как значительный вклад в устойчивое развитие, вследствие чего это понятие становится в наши дни неотъемлемой частью новой стратегии бизнеса.

Международная организация стандартизации (ИСО), в свою очередь, рассматривает стандарты по менеджменту как механизм продвижения Концепция корпоративной социальной ответственности (ККСО) и изучает возможность развития стандартов в рамках концепции «тройной прибыли», в которой экономические, экологические и социальные параметры совместно могли использоваться для оценки корпоративной социальной ответственности компании.

Ассоциация менеджеров совместно с Philip Morris Inte
ational, опросив в 2002 — 2003 годах в рамках исследования «Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания» потребителей, чиновников, экспертов, представителей СМИ и бизнесменов в России и странах Центральной и Восточной Европы, выявила восемь признаков социально ответственного бизнеса. Рейтинг этих признаков, по мере убывания значимости, выглядит следующим образом:

— качественная продукция и услуги, которые должны обеспечивать достаточную прибыль компании;

— социальная защита сотрудников;

— законопослушность, в том числе уплата налогов в соответствии с предусмотренным законодательством порядком;

— вклад в национальную экономику;

— создание квалифицированных рабочих мест;

— достойная заработная плата;

— благотворительность (не спонсорство);

— природоохранная деятельность.

Приверженность всем или большей части этих пунктов и создает в глазах общественности образ ответственной перед обществом компании. ККСО стала новой бизнес-стратегией, разрабатываемой ЕС, и упоминание о ней можно найти в так называемом «Зеленом» документе (Green Paper) Европейской Комиссии по продвижению европейской структуры корпоративной социальной ответственности и в Коммуникации комиссии по корпоративной социальной ответственности - Вклад бизнеса в устойчивое развитие [8].

Компании, в том числе российские, инвестирующие в ККСО, считают, что добровольное обязательство, которое они на себя принимают, способствует повышению их конкурентоспособности и прибыльности. Первое, что должна делать ответственная компания, — выпускать качественную продукцию, оказывать качественные услуги и защищать собственных сотрудников. Выгода от соответствия данным критериям для бизнеса очевидна: качество продукции и услуг повышает конкурентоспособность, а забота о работниках снижает текучесть кадров. Так, по признанию известного российского предпринимателя Давида Якобашвили (компания «Вимм-Биль-Данн»), благодаря социальным пакетам для сотрудников (медицинские услуги, компенсации к отпуску, беспроцентные ссуды, питание, доставка персонала к месту работы, путевки сотрудникам и их семьям и иногда даже оплата услуг няни или аренды квартиры) компании удается сохранять минимальный уровень текучести кадров на предприятиях — не более 3,5% в год.

Первые стандарты социальной отчетности международные организации (в частности, Institute of Social and Ethical Accountability) разработали менее десяти лет назад. Однако за рубежом эти стандарты уже пользуются большой популярностью. Исследование по вопросам устойчивости бизнеса, проведенное PricewaterhouseCoopers в 2002 году в США, показало, что отдельные стандарты социальной ответственности применяют в своей работе 75% компаний. Среди основных причин, по которым они это делают, были названы: положительный эффект для репутации (90% ответов), конкурентные преимущества (75%), снижение затрат (73%).

СОДЕРЖАНИЕ











ВВЕДЕНИЕ 3



РАЗДЕЛ 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО "Уралграфит" 5



РАЗДЕЛ 2 ОРГАНИЗАЦИЯ И СРЕДА ЕЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ 10



РАЗДЕЛ 3 МЕНЕДЖМЕНТ И ОРГАНИЗАЦИЯ 18



РАЗДЕЛ 4 ОРГАНИЗАЦИННАЯ КУЛЬТУРА 34



РАЗДЕЛ5 ОБОСНОВАНИЕ КОМПЛЕКСА МЕР НО РАЗВИТИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ НА 3-5 ЛЕТ. 38



ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48



ЛИТЕРАТУРА 50



ВВЕДЕНИЕ





Обеспечение постоянного развития промышленных предприятий является важной проблемой современной российской экономики, которая предопределяет необходимость углубленных усовершенствований стратегического управления. Начальным этапом в этом направлении должно стать стратегическое планирование, причем не столько функционирования, сколько развития промышленных предприятий. Решение указанной проблемы в условиях структурной перестройки экономики России связанно с дальнейшими исследованиями механизма стратегического планирования, которое должно учитывать постоянные изменения микро- и макросреды.

Актуальность темы. Вопросам стратегического управления и планирования посвящены работы таких ведущих ученых-экономистов: Р. Акоффа, И. Ансоффа, Девида А. Аккера, Девида Хасси, П. Друкера, Г. Минцберга, Дж. Б. Куинна, Б. Карлофа, Д. Клиланда, А. Томпсона, О. Виханского, З. Шершньовой, Л. Мельника, Р. Фатхутдинова и др.

Особенности работы предприятий в современных условиях предопределяют необходимость использования интеграционного подхода к рассмотрению указанных вопросов, и исследования стратегического планирования процессов развития промышленных предприятий.

Рассматривая вопрос формирования стратегии предприятия, отдельные авторы уделяли большей частью внимание описанию отдельных стратегий, или же механизму стратегического планирования. Вопросы стратегического планирования развития были, в большинстве своей, предметом научных исследований зарубежных специалистов, а потому существует необходимость адаптации их многочисленных рекомендаций к особенностям отечественной экономики. Таким образом, ряд задач методологического обеспечения стратегического планирования требует уточнения в современных условиях хозяйствования.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в обобщении и развитии теоретических и методических основ, а также разработке практических рекомендаций относительно стратегического управления развития промышленного предприятия.

Поставленная цель обусловила необходимость решения таких задач:

– определение современных особенностей концептуальных основ формирования стратегии входа предприятия на рынок;

– стратегический анализ состояния отрасли роли предприятия;

– разработка подходов к определению стратегии деятельности промышленного предприятия.

Объектом исследования являются процессы развития промышленного предприятия.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты стратегического планирования развития деятельности промышленных предприятий.

Исследовательский приемы. Теоретической и методологической основой исследований являются научные работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления производством, стратегического управления предприятиями и организациями, теории планирования, теории вероятностей и математической статистики.

Методологической базой исследования являются фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического управления и планирования работы промышленных предприятий.









РАЗДЕЛ 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО "Уралграфит"





Закрытое акционерное общество "УРАЛГРАФИТ" было создано на базе Тайгинского месторождения графитосодержащей руды.

Оно было открыто в 1938 году геологоразведочной партией, возглавляемой Кравцовой Зоей Ивановной, которая по заданию Уральского Геологического Управления прибыла на поиски кристаллического графита.

Первая тонна уральского серебристого кристаллического графита была выдана 29 июня 1942 года. Эта дата и является датой рождения ЗАО "УРАЛГРАФИТ".

Предприятие успешно осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность и реализует продукцию собственного изготовления не только на внутреннем рынке России, но и ведет активную внешнеэкономическую политику.

Предприятие является монополистом в области графитированных электродов и широкого ассортимента футеровочных изделий на основе углерода, которые применяются в черной и цветной металлургии.

Существующий рынок сбыта продукции завода распространяется в основном на территории России (66,6 %), дальнего зарубежья (33,1 %) и СНГ (0,3 %) и представляет интерес для потребителей, осуществляющих производство цветных и черных металлов.

В основу организации производства на предприятии по цехам, участкам и структурным подразделениям заложен по передельный метод изготовления с замкнутым технологическим циклом, связующим в единую производственную цепочку все основные цеха.

Основные технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО “Уралграфит” за 2007 год представлены в таблице 2.1



Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Уралграфит"

Наименование показателя 2007 год Фактические данные предыдущего 2006 года Темпы роста



План

Отчет Абсолютное отклонение от плана Процент выполнения плана

Товарная продукция в действующих ценах, тыс. руб. 124580 123079 -1501 98,79 102816,7 -

Выпуск основных видов продукции, т. всего

в том числе: 99981,2 81211,7 -18769,5 81,23 82399,1 98,56

- электроды графитированные, т. 15975 15189,3 -785,7 95,08 16914,1 89,8

- угольная продукция, т. 1245 1949,6 +704,6 156,59 1584,6 123,03

- блоки подовые, т. 12493,6 13256,6 +763 106,11 10016,9 132,34

- блоки боковые, т. 6108,6 4898,9 -1209,7 80,20 6019,3 81,39

- масса анодная, т. 43400 29566 -13834 68,12 28201,7 104,84

- масса электродная, т. 19680 15285,6 -4394,4 77,67 19108,5 79,99

- фасонные изделия, т. 1079,0 1066,0 -13 98,80 554,0 192,42

Коэффициент ритмичности 1,00 0,985 -0,015 х 0,988 99,70

Себестоимость товарной продукции, тыс. руб. 106491 106611 +120,0 100,11 89654 -

Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп. 85,48 86,62 +1,14 101,33 87,20 99,33

Рентабельность товарной продукции, % 16,99 15,45 -1,54 х 14,68 х

Численность работников промышленно-производственного персонала, чел. 2758 2721 -37 98,66 2741 99,27

Численность рабочих, чел. 2236 2201 -35 98,43 2235 98,47

Среднегодовая выработка на 1-го работника основного вида деятельности, руб./чел. 43303,48 43198,46 -105,02 99,76 43375,30 99,59

Среднегодовая производительность на 1-го рабочего, руб./чел. 53412,79 53404,36 -8,43 99,98 53195,39 100,39

Среднегодовая стоимость основных фондов основного вида деятельности, тыс. руб. 224421 224239 -182 99,92 192823 116,29

Фондоотдача, руб./руб. 0,5322 0,5242 -0,008 98,50 0,6166 85,01

Фондоемкость, руб./руб. 1,879 1,907 +0,028 101,49 1,622 117,57

Объем реализации товарной продукции, тыс. руб. 121123 119483 -1640 98,65 115658 х

Прибыль от реализации, тыс. руб. 17932 17199 -733 95,91 15458 х



ЗАО "Уралграфит" специализируется на производстве электродов и углеграфитированных изделий, которое характеризуется большим количеством переделов и длительностью производственного цикла, составляющей 60-180 суток.

В отчетном периоде на ЗАО "Уралграфит" было произведено товарной продукции (работ, услуг) в действующих оптовых ценах предприятия на общую сумму 123079,0 тыс. руб., что на 1501,0 тыс. руб. ниже запланированного показателя и соответствует выполнению плана по объему выпуска продукции на 98,79 %.

Однако, даже данная сумма не в полной мере является заслугой предприятия, а обусловлена увеличением оптовых цен на продукцию предприятия.

Так, сравнение объемов производства продукции за 2007 и 2006 годы в сопоставимых ценах позволяет говорить о выполнении плана на 98,41 % и незначительном на (1,13 %) сокращении величины данного экономического показателя по отношению к предыдущему году.

Несмотря на невыполнение плана и незначительное сокращение объемов производства по сравнению с предыдущим годом ЗАО "Уралграфит", специализирующийся на производстве графитированных электродов, подовых и боковых блоков, различных видов масс и фасонных изделий, по прежнему более чем 1/3 объема данных видов продукции поставляет в дальнее зарубежье и СНГ.

Предприятие характеризуется высоким уровнем автоматизации производственно-технологического процесса и является монополистом на рынке России

Увеличение в течение 2007 года стоимости основных промышленно-производственных фондов с 223976 тыс. руб. до 225737 тыс. руб. или на 0,79 %, что соответствует среднегодовой их стоимости в размере 224239,0 тыс. руб. или 99,92 % плановой величины.

Снижение уровня фондоотдачи, в 2007 году достигшего 0,5242 руб./руб. по сравнению с 2006 годом на 0,0924 руб/руб., свидетельствуют о неэффективном использовании, неполной загрузке уже имеющегося производственного оборудования и его сверхнормативных простоях.

На ЗАО "Уралграфит" успешно сочетаются и сосуществуют индивидуальная и коллективная с преобладанием бригадной формы организация труда и осуществляют свою трудовую деятельность 2721 человек промышленно-производственного персонала, что свидетельствует об обеспеченности предприятия рабочей силой на 98,66 % и нехватки 37 работника, а так же сокращении численности на 20 человек (2741-2721) по сравнению с предыдущим годом. Причем как негативный фактор, обусловивший падение объемов производства, следует отметить снижение численности именно рабочих, количество которых в отчетном периоде составило 2201 человек или на 35 человек (1,57 %) меньше запланированной величины.

Сокращение объема выпуска товарной продукции, необоснованные целодневные и внутрисменные простои, незапланированные ремонты уже износившегося оборудования и низкий коэффициент использования производственных мощностей, а так же, в особенности, низкая материальная заинтересованность пагубно отразилась на показателе производительности труда одного работника основного вида деятельности, в отчетном 2007 году составившем 43198,46 руб./чел., что на 105,02 руб. меньше запланированных 43303,48 руб/чел и соответствует выполнению плана на 99,76 %.

Однако, высокий уровень механизации и автоматизации технологических операций и специализация производственного процесса именно на изготовление графитированной продукции при разумной ценовой политике и жестком контроле издержек производства позволяет предприятию найти свою нишу и потребителя на рынке сбыта продукции.

Ансофф И. А Стратегическое управление. Пер. с англ.. - М.: Экономика, 1999. - 519 c.

2.Базылев И.В. Менеджмент в России и за рубежом 2007 №2 – С.132-134.

3.Васильев Ю. С., Кинелев В. Г., Колосов В. Г. Стратегии инноваций. – СПб.: СПбГТУ, 2002.

4.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. - 293 c

5.Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Омега-Л, 2007. - 466 c.

6.Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.

7.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

8.Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

9.Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

10.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

11.Кныш М. И. и др. Стратегическое управление корпорациями.- 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: КультИнформПресс, 2002. - 239 c.

12.Котлер Ф. Маркетинг. – М.: Прогресс, 2002.

13.Круглов М. И.Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 c.

14.Портер М.Е. Конкуренция. – СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильямс», 2000.

15.Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1989.

16.Тимофеев А.А. Совершенствование планирования. Менеджмент в России и за рубежом 2007г. №4 С. 130-137

17.Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001.

18.Титов В.В. Оценка эффективности оптимизационного планирования деятельности промышленного предприятия. 2007 г. №1.-С. 241-250

19.Уткин Э. А., Морозова Н. И., Морозова Г. И. Инновационный менеджмент. – М.: Акалис, 1996.

20.Хижняк Е.А. Российское предпринимательство 2007 г. №3 С.17-20