Готовая курсовая работа

2.1. Методы построения карьеры менеджеров



Развитие карьеры – это деятельность менеджеров, связанная с эффективным исполнением и продвижением персонала по служебной лестнице внутри организации .

Развитие карьеры включает в себя 2 основных компонента:

Планирование карьеры – это определение работниками основных целей и направлений собственного карьерного роста в данной организации или за её пределами – выбор работодателя, определение должности, на которую хотел и мог бы претендовать, определение границ оплаты труда, проблема запасного аэродрома – альтернативные пути карьерного роста.

Планирование карьеры также включает :

 планирование образования;

 планирование культурного роста;

 развитие физического и психического здоровья;

Career management – это деятельность менеджеров организации, связанная с оптимизацией, продвижением персонала по служебной лестнице для достижения организационных целей. Это функция штабного менеджмента.

Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (приложение 1).

Подбор кадров, их расстановка, подготовка и развитие персонала, оценка деятельности работников, оплата труда, продвижение на более высокие должности, или наоборот.

Характеристики карьерных позиций

\"Новички\" – это те, кто только что приступил к работе в новой должности в данной организации. Они могли либо только что наняться, либо только что утвердиться в новой должности. Высокая вероятность продвижения по служебной лестнице, но продуктивность их невысока.

\"Звёзды\" – это работники, которые:

а) показывают высокую активность в труде;

б) обладают серьёзными ресурсами для дальнейшего карьерного роста в данной организации.

\"Сухие деревья\":

а) люди с низким уровнем трудовой активности, посредственные результаты работы;

б) отсутствует возможность продвижения в будущем.

\"Серьёзные граждане\" – это работники, которые:

а) демонстрируют высокую эффективность должности;

б) в силу тех или иных причин вероятность карьерного роста стремится к нулю (отсутствие вакансий, личные ограничения, способности, отсутствие стремления к карьерному росту).

\"Сухие деревья\" + \"серьёзные граждане\" = люди, которые достигли в данной организации карьерного плато (потолка). Это ступень, когда возможности для дальнейшего карьерного роста либо отсутствуют, либо сведены к минимуму.

Менеджер, стремящийся к карьерному росту, должен обладать техниками влияния на вышестоящих руководителей .

а) влияние – это процесс, связанный со стремлением одного человека (не обладающего властью) изменить поведение другого человека (руководителя, коллеги) для достижения собственных целей;

б) для приобретения влияния необходимо изучить сильные и слабые стороны своего руководителя и постараться найти способы компенсации его слабости. Компенсация слабых сторон – это услуга начальнику, самому себе и организации;

в) надо стать для своего начальника правой рукой;

г) надо использовать по отношению к руководителю наиболее эффективные методы влияния:

консультирование – это обращение за советом к своему руководителю по какому-то делу или вопросу (человек слаб, и ему льстит, когда к нему приходят за советом). Этот метод используется при необходимости обеспечить участие руководителя в подготовке и принятии решения, которое инициируется Вами. В процессе консультирования мы оказываем влияние, необходимое для достижения целей;

метод убеждения – это побуждение вышестоящего руководителя поверить во что-то на основе определённой информации, и собранные аргументы интерпретируются Вами.

призыв – это обращение к эмоциям, ценностям, идеалам вышестоящего руководителя в целях мобилизации его энтузиазма или веры руководителя во что-то;

лесть и приобретение расположения. Стимулирование вышестоящего руководителя в ощущении его важности перед обращением с какой-либо просьбой;

создание союзов – обращение за помощью к другим людям с целью убедить руководителя принять решение, выгодное Вам;

техника давления – исполнение принуждения, угроз, требований для получения согласия или поддержки выгодных решений;

обращение \"наверх\" – это апелляция к вышестоящим инстанциям;

обмен услугами – это предложение вышестоящему руководителю сделать что-то для него в обмен на решение, выгодное Вам (эта техника может предполагать напоминание о добрых делах для этого человека в прошлом).



2.2. Организация проведения аттестации как фактор развития карьеры персонала



Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, продвижения работников, повышение их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

понятия «деловая карьера» и ее виды 10

1.3. Этапы деловой карьеры 22

2. Мероприятия по управлению деловой карьерой 24

2.1. Методы построения карьеры менеджеров 24

2.2. Организация проведения аттестации как фактор развития карьеры персонала 27

Заключение 29

Список литературы 34

Приложение 1 36

Приложение 2 37



Введение



Актуальность темы курсовой работы обосновывается следующими положениями.

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала.

Многие авторы отмечали необходимость непрерывного развития кадров в связи с изменениями, происходящими вокруг нас: появлением новой техники и технологий производства современной продукции, возрастающей конкуренцией на рынке товаров.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. В современном развивающемся рыночном мире социальная значимость процессов управления карьерой неуклонно возрастает. Их оптимальная реализация позволяет достичь баланса интересов отдельного работника и организации в целом.

Целью работы, исходя из ее актуальности, является раскрытие содержания понятия «деловой карьеры» и изучение ее психологических аспектов.

Для достижения этой цели в ходе работы должны быть решены следующие конкретные задачи:

- определить понятие «деловая карьера»

- выделить основные виды деловой карьеры

- изучить потребности, удовлетворяемые работником на различных стадиях деловой карьеры

- проанализировать методы управления деловой карьерой

Структура работы включает в себя введение, две логически взаимосвязанные главы, выводы, список литературы и приложения.

Во введении обосновывается актуальность темы работы, ставятся цели и задачи. В первой, теоретической, главе дается определение понятия «деловая карьера», рассматриваются ее виды и стадии. Во второй главе, практической, анализируется методология управления деловой карьерой , в частной карьера рассматривается во взаимосвязи с оценкой персонала. В заключении сделаны соответствующие выводы и разработаны рекомендации.





1. Деловая карьера как непрерывный процесс служебно-профессионального продвижения

1.1. Развитие персонала как методологическая основа управления деловой карьерой персонала



Неотъемлемой частью системы управления персоналом является развитие человеческих ресурсов, основная идея которого заключается в представлении затрат на обучение не как безвозвратных расходов, а как прибыльных капиталовложений в человеческий капитал.

Важность непрерывного развития персонала подтверждают следующие основные факторы: внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием; мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда; изменения во всех областях жизни — главный элемент современности.

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала; для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Таким образом, профессиональное развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития персонала. Каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ей нужны.

Термином «развитие», вообще описывается следующий феномен: рост внутри определенной структуры продолжается до тех пор, пока не будет достигнут некий предел, после чего существующая структура оказывается неспособной далее поддерживать порядок внутри увеличивающейся массы. Вследствие этого процесса происходит либо дезинтеграция всей системы, либо переход ее на новый, более высокий уровень функционирования. Используя данное определение, развитие человеческих ресурсов можно понимать как развитие персонала организации, которое происходит через качественный скачок от существующей модели мышления конкретного человека, к другой, более высокоорганизованной модели мышления. И скачок этот становится возможным в результате накопления этим человеком необходимой массы знаний.

Если говорить более конкретно, то развитие человеческих ресурсов представляет собой систему обучения, организационного развития и профессионального роста персонала, функционирование которой направлено на решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. Основной целью развития человеческих ресурсов является возрастание «отдачи» сотрудника, подразделения и организации. Другими словами, развитие человеческих ресурсов - целенаправленная область деятельности, ориентированная на создание наиболее эффективной системы развития сотрудников с точки зрения их вклада в развитие компании.

Система развития персонала рассматривает организацию, прежде всего, как самообучающуюся среду. Еще в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании (lea
ing company). Вслед за ними Э. Деминг, Р. Реванс, К. Аргурис и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В настоящее время и в России концепция «обучающейся организации» становится все более популярной: о ней много говорят, пишут статьи, издают учебники, а в начале 2001 года журнал «Управление персоналом» совместно с консультационной фирмой «Павлуцкий и партнеры» начали работу над исследовательским проектом «LEARNING COMPANY». Согласно данной концепции, отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать эти знания. То есть, «обучающаяся организация» - это организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Таким образом, ключевая идея концепции состоит в том, что эффективность деятельности предприятия зависит не столько от накапливания и использования уже найденных решений, сколько от развития собственных навыков решения возникающих вопросов, от способности персонала организации обучаться на собственном опыте.

Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом рассматривают понятия «развитие персонала» и «профессиональное обучение» как синонимичные. Однако существует и другой подход. Многие специалисты выделяют профессиональное обучение как одну из областей более широкой сферы развития человеческих ресурсов, в которую помимо обучения, входят:

планирование и развитие карьеры (профессиональный рост);

планирование и подготовка резервов руководителей;

развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом;

организационное развитие.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе – становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

управленческий – приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы;

личностный – самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;

социальный – социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.

Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:

переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса

1. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 1994 г., 620 стр.

2. Егоршин А.П. Управление персоналу: учебник для ВУЗов 3-е издание Н. Новгород: НИМБЮ 2001г. 270стр.

3. Маслов. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.

4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента (М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури /Пер. с англ.) - М.: Дело, 1993. - 702 с.

5. Петров А.В. Обучению – опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999

6. Психологические аспекты подбора и про¬верки персонала/Сост. H. А. Литвинцева. - М., 1997

7. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. - М.: Аспект – пресс, 2000.

8. Резник С. Д., Игошина И. А. , Кухарев К. М. Управление персоналом: практикум. - М.: ИНФРА – М., 2002

9. Русаков С. В.«Оценка персонала – способы развития и мотивация. Стенограмма выступления Русакова С.В. на заседании Южно-Российского Клуба HR – менеджеров 9 июля 1996 года // http://www.hr-club.spersona.ru

10. Сезенин ,В. Е. Оценка персонала как инструмент управления карьерой // Современные аспекты экономики. 2003 . N 16. - С. 205-212

11. Слуцкий Д. Оценка персонала // Аудит и налогообложение, 2001, № 6 , с. 36-39

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М.:1995 г. 205стр.

13. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.:-ИНФРА – М.2002г. 636стр.

14. Управление персоналом организации. Учебник»/ Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 1997.

15. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.:2002 г.,355стр.