Готовый реферат

Введение



В последнее время стремление крупных корпораций к росту заставило их изменить взгляды на перспективность подразделений, развивающих новый венчурный бизнес (НВБ). Эти подразделения «выращивают» с нуля различные компании, чтобы занять нишу на новых рынках, испытать и внедрить всевозможные нововведения.

Некоторые корпорации, в состав которых входят НВБ–подразделения, владеют также специализированными бизнес–единицами. Последние осуществляют, подобно фирмам частного долевого капитала, инвестиции в независимые венчурные предприятия, впервые выходящие на рынок.

НВБ–подразделения играют весьма значительную организационную роль, действуя в качестве катализатора развития материнской корпорации и способствуя раскрытию ее потенциала в созидании нового бизнеса. Словно магнит, они притягивают специалистов с предпринимательским талантом, которых нередко не хватает в крупных компаниях. Такие сотрудники способны создавать во внешней среде особые «сети», привлекая финансовые ресурсы, технологии и опыт ведения венчурного бизнеса. Несколько ключевых сотрудников НВБ–подразделения одной из финансовых фирм позднее перешли на должности менеджеров в основном бизнесе компании.

Менеджеры могут выбрать любой из трех видов венчурного бизнеса — совершенно новый для материнской корпорации, расширяющий палитру предложений, которые разработаны ключевым подразделением, или бизнес, основанный на новом использовании возможностей и технологий материнской структуры. Но если они будут заниматься всем подряд, то в итоге им придется иметь дело со смешанным бизнес–портфелем, и не исключено, что требования к управлению его компонентами окажутся противоречивыми.



1 Особенности работы венчурных структур



НВБ–подразделения первого поколения в целом работали как механизмы, стимулировавшие возникновение множества различных идей (либо на семинарах для персонала, либо в ходе конкурса бизнес–планов).

Идеи оценивались и, в случае признания их перспективными, финансировались. Руководство рождающимися инициативами и их внедрение осуществлялись исключительно работниками компании, обычно с участием авторов новаций. Однако результаты этих усилий по большей части оказывались неутешительными. На конкурсах и семинарах редко вырабатывались хорошие предложения. Сотрудниками венчурных структур, как правило, становились эксперты исследовательских отделов, которым не хватало как умения выстраивать бизнес, что необходимо для претворения идеи в жизнь, так и способности создавать внутри-фирменную сеть для обеспечения своего подразделения требуемыми ресурсами. Кроме того, НВБ–подразделения первого поколения часто не вписывались в обширные программы роста материнских корпораций. В итоге многие из них были ликвидированы. Сегодняшнее поколение выглядит совсем иначе и гораздо больше ориентировано на процесс создания бизнеса . Большинство НВБ–подразделений располагается в штаб–квартире организации и подотчетно генеральному директору. Обычно такими подразделениями руководит небольшая команда из шести–десяти портфельных менеджеров, часть которых приходит из материнской структуры, а часть — извне. Присутствие «своих» обеспечивает доверительное отношение высшего руководства к венчурной структуре; они обладают знанием внутрикорпоративных реалий и способностью направить имеющиеся ресурсы на развитие самых перспективных сфер бизнеса. Пришедшие со стороны (обычно — бывшие менеджеры инвестиционных банков, консультационных фирм и недавно вышедших на рынок компаний) дают «свежую кровь» — новые навыки и опыт, новый взгляд на состояние дел и новые связи. Например, Кит Нидхэм (Kit Needham), один из директоров НВБ–подразделения Mellon Financial, пришел из банковской структуры, а его коллега Стивен Хэйер (Steven Heyer) из Coca–Cola ранее был президентом и исполнительным директором Tu
er Broadcasting System. Имеются и другие отличия.

В наше время портфельные менеджеры не ждут появления «фонтана» идей, чтобы выбрать из них самые подходящие. Сегодня они сами отправляются на охоту. Они ведут поиск идей в строго определенных областях и обладают необходимыми деловыми качествами, чтобы отобрать наиболее интересные варианты. Так, сотрудники НВБ–подразделения компании Capital One Financial занимаются изучением клиентской базы данных, включая информацию об использовании кредитных карт, для разработки новых финансовых инструментов и услуг, а также формирования маркетинговых альянсов.

Менеджеры наиболее успешно работающих НВБ–подразделений нынешнего поколения концентрируют усилия на определенных направлениях деятельности.

Были выявлены три главных типа таких стратегий:

– создание совершенно нового для материнской фирмы бизнеса,

– разработка новых товаров или услуг, которые позволяют укрепить рыночные позиции главных подразделений,

– использование интеллектуальной собственности корпорации для развития самостоятельных венчурных предприятий в непрофильных рыночных сегментах, нередко в союзе с внешними партнерами.

Наконец, все большее число НВБ–подразделений занимаются, по сути, тем, что выводят на новую ступень традиционный процесс лицензирования. Не довольствуясь получением лицензий на применение той или иной технологии или оборудования, они развивают соответствующий бизнес с нуля, нередко в сотрудничестве с внешними партнерами, и в результате получают немалую отдачу от считавшихся неокупаемыми капиталовложений. Через один–два года такие подразделения добиваются возврата средств, вложенных в новые компании, а затем продают их другим корпорациям, наделяют самостоятельностью или образуют на их базе совместные предприятия .



2 Проектирование нового венчурного бизнеса



Планируя организацию НВБ–подразделения, корпорации сосредотачиваются на решении двух вопросов — перед кем оно будет отчитываться и сколько сотрудников следует привлечь. В результате проектирование управленческой структуры чрезмерно упрощается.

Компания, создающая подразделение для развития нового венчурного бизнеса, должна обеспечить ему поддержку со стороны производственных менеджеров. Все усилия окажутся бесплодными, если материнской корпорации не удастся мобилизовать персонал, активы, каналы снабжения и сбыта, необходимые для предоставления своему детищу шансов на успех на уровне выше среднего. Однако в некоторых компаниях производственные менеджеры не имеют достаточной мотивации, чтобы оказывать помощь НВБ–подразделению в информационно–технологическом обеспечении и установлении контактов с клиентами и партнерами, например дистрибьюторами. Успешно действующие корпорации, напротив, применяют структурированную систему стимулирования, в результате чего выигрывают не только «венчурная» команда сотрудников, но и ключевые акционеры материнской фирмы. Крупный медицинский центр в одном из штатов США действует так: если руководители нижнего звена сотрудничают с НВБ–подразделением, они вознаграждаются за доходы, полученные в результате совместной деятельности, и не штрафуются за понесенные в связи с этим расходы. При создании совершенно нового для материнской компании бизнеса возникает необходимость в образовании альянсов с внешними партнерами для компенсации недостатка опыта и информации об особенностях рынка, а также для управления финансовым риском, присущим венчурному предпринимательству

Менеджеры любых НВБ–подразделений, в особенности тех, которые создают совершенно новый бизнес, обязаны подвергать потенциал каждого компонента своего портфеля регулярной переоценке. Их задача — построить в выбранных сегментах рынка платформы будущего роста, т.е. сделать серию небольших инвестиций, способных со временем превратиться в масштабный бизнес. Для крупной корпорации .

.

3 Проблемы функционирования венчурных структур в России



Не смотря на то, что венчурные структуры действуют на территории России более 10 лет, слово “венчур” для большинства людей, остается непонятным иностранным словом. Благодаря активным шагам, предпринятым сообществом венчурной индустрии, сегодня мы можем говорить о колоссальном прогрессе в стране с этой точки зрения.

На сегодняшний момент существует научно-технологическая сфера, рыночная экономика, но нет системы, которая бы способствовала коммерциализации существующих технологий, результатов исследований, “выводу” их на рынок, не так много ярких выходов венчурного инвестора через публичный рынок, несмотря на то, что это помогает компании появиться практически на неограниченном финансовом рынке и привлекать неограниченные средства. А это, в свою очередь, способствует тому, чтобы значительно увеличить прозрачность компании, что позволит ей стать еще более понятной для своих инвесторов.

Рассмотрим основные проблемы, с которыми сталкивается венчурный бизнес в России:

Во-первых, форма закрытого паевого инвестиционного фонда не в полной мере реализует потребности венчурного инвестирования. В России должна быть создана реальная организационно-правовая форма учитывающая все методы и подходы, которые венчурный бизнес использует в своей работе.

Введение 2



1 Особенности работы венчурных структур 3



2 Проектирование нового венчурного бизнеса 5



3 Проблемы функционирования венчурных структур в России 6



Заключение 9



Литература 10

Литература



1. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые инвестиции в России: теория и десятилетие практики. – СПб.: Альпари СПб., 2003.

2. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное финансирование инновационной деятельности // Инновации, 2006. - №1

3. Механик А. Осталось пять лет // Эксперт, 2007. - №11, 19

4. Аньшин В. М., Филин С. А. Менеджмент инвестиций и инноваций в малом и венчурном бизнесе. Учебное пособие.-М: Анкил, 2003.– 360 с.