Готовая курсовая работа

5.1. Выбор стратегии работы кадровой службы



Правильно выбранная стратегия предприятия (как следствие — кадровая политика) обеспечивает своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения эффективного функционирования производства и формирования необходимого уров¬ня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; стабилизацию коллектива, благодаря учету интересов работ¬ников; формирование более высокой мотивации; рациональное исполь¬зование рабочей силы.

В выборе кадровой политики организации может присутствовать риск, который, прежде всего, связан с изменением ситуации на рынке труда, общей стратегии, неокупаемостью средств, вкладываемых в ра¬бочую силу, и с негативной реакцией самих работников на выбранный предприятием курс.

Планирование и организация подбора, расстановки кадров, опти¬мальное формирование трудовых коллективов и профессиональных групп играет решающую роль. Можно выделить следующие принципы работы с кадрами предприятия: сочетание проверенных опытных работников с молодыми кад¬рами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников; обеспечение необходимой преемственности кадров; создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных научно обоснованных критериев их оценки; всесторонняя помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими приня¬тых решений; четкое определение обязанностей и ответственности кадров; учет общих и социальных требований при подборе работников.

Исходной точкой в процессе планирования персонала являются стоящие перед предприятием задачи, а также количественный и ка¬чественный состав персонала. Ориентация экономики на рыночные отношения в корне меняет подходы к решению многих проблем в об¬ласти кадровой политики. Поэтому внимание, уделяющееся концеп¬ции управления, в центре которой находится человек, рассматрива¬ющийся как «наивысшая ценность», очевидно.

В России наблюдаются тенденции к использованию принципиаль¬но новой модели управления персоналом, которая успешно применя¬ется компаниями развитых стран, все больше вытесняя концепцию и практику «административного отдела кадров». Согласно этой модели, «человеческому фактору» уделяется несоизмеримо большее внимание, как в социальной, так и экономической областях. Принципиально нового подхода требует и отношение к практике управления персона¬лом. Работа кадровых служб и руководящего состава любой организа¬ции неизбежно связана с необходимостью поиска, отбора, расстанов¬ки, обучения персонала и комплектации профессиональных групп, что является одной из центральных функций управления, так как именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресур¬сов, и именно от них зависят экономические показатели и конкурен¬тоспособность предприятия [7,c.56].

Можно определить основные элементы системы управления персо¬налом, формирования, выявления, развития и использования потен¬циала работников с дальнейшей реализацией их в целях стратегии предприятия и конкретных условиях так, чтобы была эффективной отдача от затраченных средств.

В исследованиях последних лет, посвященным вопросам управления персоналом подчеркивалось, что «...сутью организации, ее сердцеви¬ной является располагаемый набор компетенции всех работников»[7,c.145] и, следовательно, для успеха деятельности предприятий необходимо развивать компетенцию работника.

Управление персоналом в качестве системы должно иметь единую, главную цель, которую попытаемся проанализировать[11,c.136].

Какими бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные условия, без хорошо подготовленного персонала вы¬сокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в че¬ловеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет большое значение для всех предприятий с любой орга¬низационно-правовой формой хозяйствования.

Каждое подразделение кадровой службы должно выполнять ту часть работы, для которой оно было создано. В настоящее время, как правило, во многих организациях всеми видами работ занимается отдел кадров или менеджер по персоналу и, естественно, они не могут охватить весь круг проблем.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Проблема управления работником на предприятии не должна сво¬диться к простейшему взаимодействию. Индивид постоянно находится в окружении коллектива, где существуют определенные традиции, цели, формальные и неформальные группы. Это оказывает значитель¬ное влияние, помогая развиться потенциалу человека, либо подавляя его способности и желание к самореализации. Поэтому группы играют важнейшую роль в жизни каждого члена организации.



5.2. Современные стимулы ЖКУ №2



Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом ЖКУ №2 в следующих факторах:

• материальное вознаграждение;

• моральное стимулирование;

• продвижение по службе;

• условия труда;

• возможность самореализации;

• психологический климат и т.д.

Проанализируем роль и место каждого фактора в практике мотивации труда и повышения эффективности работы персонала ЖКУ №2.

1. Моральное стимулирование. Сиcтема морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Cистема поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда работников. В ЖКУ №2 имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования.

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям:

1. поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;

2. порицание. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д.

Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать мотивации человека. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика. Вообще все формы морального поощрения действуют неодинаково на разные категории людей. Это зависит от их уровня духовного развития, жизненных ценностей и приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, популярно среди молодых работниц, а не рабочих. Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.

Итак, для максимального эффекта моральных стимулов ЖКУ №2 необходимы:

1. индивидуальный подход (знание предпочтений);

2. широкий спектр всевозможных мер стимулирования;

3. их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

Возможным вариантом морального стимулирования мы считаем привлечение работников к процессу управления ЖКУ №2. Работник, вовлечённый в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе ЖКУ №2 в целом, ощутит собственную роль в успехе ЖКУ №2, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как неудачное решение может дестабилизировать работу ЖКУ №2.

2. Продвижение по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность.

Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 15,79% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (38,10% эти условия оценили как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ 3

1. ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ 4

2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА 6

2.1. Основные виды и этапы работы с персоналом 6

2.2. Инвестиции в человеческий капитал: теория и практика 10

2.3. Цели и функции подсистемы управления персоналом 16

2.4. Методические подходы к решению проблемы совершенствования кадровой политики предприятия 18

3. НОРМАТИВНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 20

4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В МУП ЖКУ №2 22

4.1. Недостатки работы кадровой службы в ЖКУ №2 22

4.2. Документационное обеспечение процесса управления персоналом в ЖКУ №2 24

5. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЖКУ №2 26

5.1. Выбор стратегии работы кадровой службы 26

5.2. Современные стимулы ЖКУ №2 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 37

ПРИЛОЖЕНИЕ 39



ВВЕДЕНИЕ



Управление активами и персоналом предприятия – две неразделимые стороны управления бизнесом. Кадровая политика предпринимателя должна быть тесно связана с технической и инвестиционной. Иначе неизбежны либо неэффективное использование капиталовложений (нет кадров, способных освоить новую технику), либо утрата кадрового потенциала (способные и квалифицированные люди не находят на предприятии работу, соответствующую их запросам).

К числу этих условий относятся: свободный выбор сферы приложения своих способностей; конкуренция между работниками и работодателями; мобильность рабочей силы – профессиональная и; общий уровень занятости; уровень оплаты труда, учитывающий прожиточный минимум.

Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия формирования рынка труда. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран является проблема в области работы с персоналом

Цель данной работы – проблемы и пути улучшения управления персоналом предприятия.

Задачи: анализ теоретических источников; изучение вопросов кадровой политики в сфере управления; исследование основных составляющих кадровой политики.

Методы, используемые для достижения цели работы:

 анализ литературы по данной теме;

 практическое наблюдение работы ЖКУ №2;

 анализ документации ЖКУ №2;

 выявление основных проблем в кадровой работе.

Объект исследования – работа кадровых служб.

Предмет исследования – работа в сфере кадровой политики.

1. ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ



Управление персоналом представляет собой одну из основных функций управления и одновременно является одним из сложнейших раз¬делов менеджмента.

Основной акцент в управлении персоналом в современных услови¬ях делается наряду с управлением трудовыми ресурсами также на ис¬следование, на задачи, связанные с их развитием. В эволюционном плане управление персоналом является закономерным развитием ком¬плекса знаний об основных факторах производства. В отличие от пер¬воначальных этапов развития данной отрасли знания, когда трудовые ресурсы традиционно рассматриваются исключительно как объект управления (точно так же, как финансовые, технологические, сырье¬вые и другие ресурсы), в рамках современных подходов трудовые ре¬сурсы — это, прежде всего, объект изучения и последующего разви¬тия, создание условий для творческого самовыражения.

Аналогично тому, как выделяются предыстория и история менеджмента, можно говорить о предыстории наук о работе с человеческими ресурсами.

До середины XIX в. различного рода организации производствен¬ные и торговые осуществляли наем работников согласно решению одного лица (первый руководитель, который часто являлся и собствен¬ником)[7,c.36]. Была очень высокая централизация, как в области принятия решений, так и в области реализации работы с трудовыми ресурсами, т. е. все замыкалось на первом лице.

С развитием системы производственных отношений, созданием крупных промышленных производств возникла необходимость в де¬централизации работы с персоналом. В этих условиях собственник (главный руководитель) определял только общие критерии, а вопросы найма, расстановки, учета, прекращения трудовых отношений были возложены на руководителей структурных подразделений. Таким об¬разом, на рубеже Х1Х-ХХ вв. были созданы предпосылки для систе¬матизации знаний и методов работы с персоналом организации.

С развитием и формированием цивилизованных рыночных отно¬шений, с постепенным насыщением рынка товарами массового спроса крупносерийного производства возникла необходимость в индивиду¬ализации труда, в наиболее полном раскрытии потенциала всех работ¬ников. В этих условиях вновь произошла централизация работы с пер¬соналом, когда традиционные отделы кадров стали брать на себя функции по обучению и развитию персонала. В широко известной японской модели управления первый вице-президент практически любой крупной организации — это вице-президент по человеческим ресурсам. В американской модели первый заместитель — это, как пра¬вило, вице-президент по маркетингу, в европейской модели обычно первый заместитель курирует вопросы производства.

Исходя из различных взглядов на роль и место человеческих ресур¬сов в управлении организациями, Л. И. Евенко выделяет три системы управления человеком в организациях[10,c.22]:

 экономическая (максимальное использование человеческих ре¬сурсов для достижения целей организации);

 организационная (упорядочение, регламентация и мотивация производственного труда сотрудников);

 гуманистическая (акцент на максимальное раскрытие творческо¬го, созидательного потенциалов сотрудников).

Данная функционально-деятельная модель может быть использо¬вана при проведении аттестации персонала.





2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

2.1. Основные виды и этапы работы с персоналом



Совокупность методов работы с персоналом может быть разделена на ряд основных направлений. К их числу относятся:

• планирование потребности в кадрах (связано со стратегическими задачами организации и работой по кадровому обеспечению);

• набор персонала. Представляет собой комплексную деятельность, включающую формирование резерва для широкого перечня долж¬ностей, оценку профессиональных и личностных качеств, отбор и первоначальное сопровождение;

• разработка методик и процедур по перемещению сотрудника на должность с большей или меньшей ответственностью. Процедура по прекращению трудовых отношений;

• профессиональная ориентация и адаптация. Меры, связанные с созданием необходимых условий для успешной адаптации вновь принятых и вновь назначенных сотрудников;

• разработка методов по формированию процедур заработной пла¬ты, материального стимулирования;

• учет кадров. Составление сведений о трудовой дисциплине, под¬готовка документов на отпуск, больничных листов, некоторые виды страхования;

• оценка имеющихся трудовых навыков, описание рабочих мест;

• разработка программ, направленных на развитие профессио¬нальных навыков. (Принятие мер по переквалификации, полу¬чение новых профессий, умений для вновь открывающихся на¬правлений профессиональной деятельности.)

Остановимся более подробно на некоторых основных элементах си¬стемы работы с персоналом.

Планирование потребности в кадрах — постоянный процесс, кото¬рый инициирует и проводит руководство кадрового подразделения. Планирование осуществляется в тесном контакте с руководителями подразделений. В первом приближении можно выделить три ключе¬вых стадии планирования потребности кадров.

Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Как правило, оцениваются имеющиеся ресурсы. Производится оценка НR с обязательным нали¬чием следующих характеристик: имеющаяся численность работников; штатная численность работников; возрастные показатели: средний возраст, частота по возрастным группам; квалификационный уровень: число работников с высшим образо¬ванием, число работников, имеющих образование по профилю дея¬тельности, количество лет с последнего повышения квалификации; стажевая характеристика: общий стаж, стаж работы по специаль¬ности, стаж руководящей работы; личностно-профессиональные качества: трудовая и учебная мо¬тивация, уровень интеллектуально-учебных навыков, проявление творчества в труде [17,c.48].

Разработка программ, связанных с удовлетворением потребностей трудовых ресурсов. Как правило, эти программы включают:

 повышение квалификации и переквалификацию имеющихся ра¬ботников;

 подготовку резервных кадров, прежде всего, для тех должностей, которые в ближайшее время окажутся вакантными (уход на пен¬сию, в отпуск по уходу за ребенком, творческие отпуска).

Набор персонала — это самая трудная и, пожалуй, наиболее ответ¬ственная область кадровой работы [17,c.23]. Прежде всего, необходимо принять решение об источниках набора — внешний или внутренний набор. Внешний набор — принять сотрудника со стороны; внутренний набор — продвинуть своего сотрудника. При этом необходимо иметь в виду сле¬дующие возможности и опасности (табл. 1).

Таблица 1- Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего источников набора

Источник набора

Положительные стороны

Отрицательные стороны



Внутренний

хорошо известны качества работника;

маленький период адаптации

тенденция к застою;

отсутствие новаторства



Внешний

новые работники имеют свежий взгляд;

возможности для профессионального обогащения и обмена опытом

возможное несоответствие

ожиданиям со стороны

руководства и организации;

значительные затраты

на обучение и адаптацию





Образовавшуюся вакансию (особенно в случае внутреннего источ¬ника кадров) часто бывает целесообразно «заполнить» распределе¬нием соответствующих должностных обязанностей между оставши¬мися работниками и пропорциональным распределением заработной платы и других материальных выплат.

В отношении предпочтительности внешнего и внутреннего источ¬ников кадров следует иметь в виду эмпирически найденное правило «большого пальца»: из пяти вакансий четыре должны быть замещены за счет внутренних источников и лишь одна за счет внешних. Другими словами, на вакантные руководящие должности в условиях относи¬тельной стабильности и ясной перспективы желательно назначать («продвигать») собственных работников. В ситуации перемен, реали¬зации нововведений большой потенциал несут в себе внешние источ¬ники руководящих кадров (еще лучше управленческие команды). Основными этапами кадрового набора являются:

• распространение информации об имеющихся вакансиях;

• анализ документов;

• первичные переговоры;

• проведение беседы с кандидатом (более предпочтительна беседа с элементами стандартизированного интервью);

• подготовка и принятие решений об установлении трудовых отно¬шений;

• завершающая коммуникация с оставшимися претендентами.

Разработка методик и процедур по перемещению кадров заключа¬ется в следующем. Традиционно зачисление в кадровый резерв реша¬ется кадровыми подразделениями совместно с руководителем соответ¬ствующего подразделения. В необходимых случаях (при замещении на ключевых должностях) это производится по согласованию с руко¬водителем (заместителем) организации. В ходе подготовки и приня¬тия решений но персоналу анализируется профессиональная компе¬тентность, готовность (личностная, функциональная), а также наличие соответствующего опыта или его отсутствие (выраженность мотива¬ции карьерного продвижения). В обобщенном виде правила принятия решения по персоналу могут быть представлены в виде таблице 2.

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2008.

2. Блинов А.О. Персонал как важнейший стратегический ресурс организации // ЖКХ. Журнал руководителя и главного бухгалтера. – 2007. - № 11. – с. 43-48

3. Блохнин А. «Профессионал» готовит профессионалов // Жилищное и коммунальное хозяйство. – 2007. - № 12. – с. 15-18

4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2007.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2008.

6. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2007.

7. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 352с.

8. Горнев А.3., Удалов Ф.Е. Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография. - Н. Новгород: Изд-во Нижег. ун-та, 2007.

9. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2007.

10. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. // Бизнес – образование, 1996. - №1. – С.-22-29

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007.

12. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2008.

13. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: Экзамен, 2005.

14. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. И доп./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.

15. Муниципальная кадровая политика: Учеб. пособие для вузов / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, Е.С. Савченко и др.; Под общ. ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева; Академия наук социальных технологий и местного самоуправления. – М.: Муниципальный мир, 2007. – 256 с. – (Энциклопедия управленческих знаний. Муниципальная наука).

16. Нормативно-правовое обеспечение работы муниципальных предприятий. / Сост. Проклов А.Д. – М.: Астрель, 2006.

17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2007.

18. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА ИНФРА-М, 2008.