Готовая курсовая работа

Введение

В соответствии с Концепцией бухгалтерского учета в рыночной экономике России цель бухгалтерского учета в отношении внутренних пользователей состоит в формировании информации, полезной руководству для принятия управленческих решений. При этом содержание, порядок формирования и способы представления информации определяются руководством организации. Расходы на организацию и ведение управленческого учета должны отвечать принципу целесообразности, т.е. не превышать экономический эффект от использования получаемой в результате информации.
Управленческий учет - это не только сбор и регистрация информации, но и ее анализ и оценка с целью получения таких данных, на основе которых возможно управление организацией, прежде всего оперативное. Первичный бухгалтерский учет является одним из наиболее важных источников информации для управленческого учета, причем самым достоверным. В то же время для реализации информационных потребностей менеджеров необходимы данные из дополнительных источников, как внутренних, так и внешних.
Управленческий учет не новое явление для отечественной практики. Нормативный учет, учет по местам возникновения затрат и центрам ответственности, деление и анализ затрат по статьям калькуляции и экономическим элементам и т.д. - все эти инструменты были частью советского производственного учета. Вместе с тем основная информация, формируемая в тот период, касалась калькулирования и контроля затрат. При этом данная аналитическая информация формировалась в единой системе счетов, что до сих пор отличает российский управленческий учет. В то же время практически не уделялось внимание формированию информации о предполагаемых доходах, прибыльности того или иного продукта, ценовой политике.
Система управленческого учета должна обеспечивать планирование и контроль не только расходов, но и доходов. Только такой подход позволит получить реальный экономический эффект от ведения внутреннего учета.
Для эффективного управления хозяйственной деятельностью и формированием финансовых результатов предприятия необходимо создание системы гибкой, достоверной и оперативной экономической информации. В этих условиях возрастают роль и значение бухгалтерского учета.
Бухгалтерский учет как источник информации включает в себя две важнейшие информационные системы: внешнюю - в виде финансового учета и внутреннюю - в виде управленческого учета. Финансовый учет формирует информацию, необходимую для составления финансовой отчетности: данные о доходах и расходах предприятия в поэлементном разрезе, о размерах дебиторской и кредиторской задолженности, величине финансовых инвестиций, состоянии источников финансирования и т.д. Правила управленческого учета устанавливает само предприятие, учитывающее специфику деятельности, особенности решения тех или иных управленческих задач. Он объединяет в единую систему планирование, учет и анализ затрат по видам, местам формирования и объектам калькулирования, нормативный учет на базе полной и сокращенной себестоимости, методы ее калькулирования, планирование, учет и анализ инвестиций. Каждая из составных частей системы должна предусматривать методику аналитической оценки полученной информации с точки зрения возможностей использования для управленческих целей.
В условиях рыночной экономики происходит интеграция методов управления в единую систему управленческого учета.
Управленческий учет по своему содержанию и назначению ориентирован на будущее. В то же время учитываются обстоятельства, которые могут измениться в течение планируемого периода. Данные управленческого учета позволяют выявить области наибольшего риска, узкие места в деятельности предприятия, малоэффективные или убыточные виды продукции и способы их реализации.
Различия между финансовым и управленческим учетом, сгруппированные по ряду признаков, помогают лучше понять сущность последнего.

Содержание

Введение 3
Глава 1 Концепция, сущность и принципы организации управленческого учета 5
1.1 Цель организации управленческого учета 5
1.2 Требования к организации управленческого учета 5
1.3 Принципы организации управленческого учета 8
1.4 Информация в управленческом учете 9
1.5 Ответственность за правильность организации управленческого учета 10
1.6 Стратегическое и тактическое планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия 10
Глава 2 Практические аспекты постановки систем управленческого учета 14
2.1 Основные этапы постановки СУУП 14
2.2 Проведение бизнес-диагностики 15
2.3 Разработка стратегии компании и ССП 16
2.4 Организационная структура предприятия 17
и система управленческой отчетности 17
2.5 Создание системы мотивации персонала 19
2.6 Основные риски, связанные с реализацией проекта
по постановке СУУП 20
2.7 Способы снижения рисков в проектах
по внедрению учетно-управленческих систем 21
Глава 3 Перспективы развития управленческого учета 22
Заключение 31
Список литературы 34

Заключение

В организационной структуре большинства российских предприятий наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена - генерального директора и его аппарата. Очень часто генеральному директору подчиняется 10 и более заместителей (включая главного бухгалтера и помощника генерального директора). На одном из крупнейших предприятий непосредственно на генерального директора формально было замкнуто около 100 подразделений и служб, которые он, естественно, не мог полностью контролировать, концентрируя свое внимание на ключевых службах. Наложение системы управленческой отчетности на такую структуру теряет смысл. Поэтому внедрению современных систем управленческой отчетности на большинстве предприятий должна предшествовать структурная реорганизация, наиболее рациональным направлением которой нам представляется переход к дивизиональной структуре управления. Вместе с тем при значительно большей эффективности таких структур переход к ним может сопровождаться объективными трудностями, обусловленными не только чисто техническими причинами, но и сложившимся балансом интересов на предприятии в целом и его высшего руководства.
Часто перегрузка управленческих функций наблюдается и на уровне заместителей генерального директора. В частности, типичная ситуация, когда в подчинении заместителя генерального директора по коммерческой деятельности находятся 6 блоков, состоящих из 9 отделов. При опросах высших управляющих их внимание было обращено на недостаток сводной управленческой отчетности, что можно объяснить как недостатками самой системы управленческой отчетности, так и несовершенством организационных структур предприятий. Возможно, что это одна из существенных причин, по которым большинство управленческих решений принимается на уровне генерального директора и в некоторых случаях коммерческого директора. Развитие СУУП могло бы обеспечить необходимую информационную поддержку при принятии ответственных управленческих решений на более низком управленческом уровне и способствовать делегированию ответственности с высшего уровня на средний.
Еще одним характерным недостатком организационных структур российских предприятий является частичное дублирование функций несколькими отделами. Например, такое дублирование может прослеживаться в части учета и контроля расходов и поступлений, оперативной оценки и контроля производства готовой продукции, запасов сырья и материалов, незавершенного производства. Вследствие значительной доли взаимозачетов в структуре платежей данного предприятия и дефицита денежных средств дублируются функции отдела договоров и сбыта и управления материально-технического снабжения (например, в части контроля за отгрузкой продукции по взаимозачетам).
Помимо этого используемые на ряде предприятий каналы передачи информации не всегда обеспечивают ее достоверность и оперативность. Это приводит к дублированию каналов и источников информации. При анализе полученной информации управленцами не всегда используются стандартный формат представления данных и регламентированные аналитические процедуры; применяемые методы анализа информации не всегда отвечают потребностям ее пользователей.
Таким образом, к типичным недостаткам существующих организационных структур управления российскими предприятиями следует отнести:
- высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей, часто - коммерческого директора;
- слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;
- необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;
- дублирование функций рядом подразделений.
Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение системы управленческого учета.

Список литературы

1. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский и др. - СПб.: "Питер", 2006.
2. Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования - 2-е изд. - М.: "Результат и качество", 2007.
3. Керимов В.Э. Стратегический учет: Учеб. пособие. - М.: "Омега-Л", 2005.
4. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. - М.: Едиториал УРСС, 2004.
5. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. Издание четвертое. - М.: УРСС, 2004.
6. Постановка и реструктуризация управленческого учета в организации. Материалы конференции "Роль аналитика в управлении компанией", Москва, 28 июня 2005, ИФК "Альт".
7. Рожнова О.В. Финансовый учет. Теоретические основы, методологический аппарат. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во "Экзамен", 2005.
8. Соколов А.А. Проблемы формирования учетной политики // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - N 11(92).
9. Управленческий учет. Учебное пособие. Под ред. Шеремета А.Д. - М.: ФБК-Пресс, 2005.
10. Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры. - М.: Финансы и статистика, 2003.