Готовая дипломная работа

Введение.

Любое предприятие стремится к повышению эффективности своей деятельности при наименьших затратах. Но на сегодняшний день экономическая мысль и научно-технический прогресс не стоят на месте, а перед любой организацией стоит острая необходимость успевать за новыми идеями и технологиями, делать свою работу на отлично.
«Хочешь сделать хорошо — сделай сам!». На сегодняшний день эта пословица уже не актуальна. С появлением такого явления, как аутсорсинг, стало возможным отдавать любую работу, начиная с новейших технологий и руководства проектом и заканчивая уборкой помещения, сторонним организациям. При этом использование посторонних трудовых ресурсов оборачивается для организации наименьшими затратами времени и средств.
Аутсорсинг подразумевает передачу другой компании части функций или целиком определенного процесса деятельности. Именно это действие позволяет остановиться на главных и основных функциях предприятия, приспособиться к новым технологиям, повысить надежность и рыночную репутацию и значительно снизить издержки про-изводства.
«Если есть что-то, что мы не умеем делать лучше и дешевле, чем наши конкуренты, то нет смысла делать это вообще; такую работу мы должны передать тем, кто ее выполнит с заведомо лучшим результатом», — говорил Генри Форд 80 лет назад. Вслед за ним на сегодняшний день это высказывание поддерживают несколько тысяч владельцев предприятий и топ-менеджеров. Аутсорсинг распространен абсолютно во всех сферах современного бизнеса. Ряд западных консалтинговых фирм, расширяя круг своих услуг, не спеша, становятся целиком аутсорсинговыми.
Одним из оригинальных решений, стоящих перед предприятием вопросов, - «сделать самому или выгодно приобрести у поставщиков» известен с давнего времени. Но определяющий этот способ термин «аутсорсинг» появился во всех средствах массовой информации почти четверть века назад, когда резко обострилась конкуренция на международном и национальных рынках. Именно данный факт привел к поиску и использованию эффективных способов выживания. Одним из них оказался аутсорсинг, который показал все свои возможности и создал конкуренцию другим.
Такой вид партнерства выгоден для обоих предприятий, так как усилия каждого из них концентрируются на основных видах деятельности, выполняемых ими, позволяют обеспечить должный контроль и сокращение издержек производства, повысить качество выпускаемой продукции и услуг, стремится к полному удовлетворению запросов потребителей, разделяет возможные риски.

Принятие решения о передаче внешним поставщикам (аутсорсинг) или внутреннему ИТ-подразделению (инсорсинг) функций приобретения ИТ-ресурсов, их размещения и управления ими на уровне предприятия - один из самых трудных шагов, которые должно сделать руководство организации. С одной стороны, работа внутреннего подразделения, или инсорсинг, требует от менеджмента выделения значительных средств, что может привести к потере многих преимуществ, связанных с позициями на рынке. С другой стороны, она будет необходима, если компания накапливает ресурсы, которые требуются для достижения и поддержания конкурентного преимущества.
В данной работе много внимания уделено процессу выбора поставщика услуг ИТ-аутсорсинга. А также, предпринята попытка выделить некоторые общие факторы успеха аутсорсинговых проектов.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 4
1 ИТ-АУТСОРСИНГ 6
1.1 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ ИЛИ ПРИВЛЕЧЕНИЕ ВНЕШНИХ РЕСУРСОВ (АУТСОРСИНГ): ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ. 6
1.2 ПОНИМАНИЕ АУТСОРСИНГА 6
1.3 ЭЛЕМЕНТЫ АУТСОРСИНГА 8
1.4 ВАРИАНТЫ УСЛУГ АУТСОРСИНГА 8
1.4.1 Поддержка на территории заказчика 10
1.4.2 Предоставление услуг на территории поставщика и офшорных ИТ-услуг 11
1.4.3 Аутсорсинг на территории поставщика и в регионе клиента 14
1.4.4 Функциональная поддержка 15
1.4.5 Поддержка программы или проекта 18
2 ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ. 20
2.1 ПРОЦЕСС ВЫБОРА 22
2.2 ИЗУЧЕНИЕ РЫНКА КОМПЬЮТЕРНЫХ УСЛУГ 24
2.3 ОЦЕНКА 26
2.4 СОСТАВЛЕНИЕ СПИСКА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОСТАВЩИКОВ 30
2.5 ВЫБОР ЛУЧШЕГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ 35
2.6 ПЕРЕГОВОРЫ 45
2.7 ПРИСУЖДЕНИЕ КОНТРАКТА 48
2.8 ВАЖНОСТЬ ХОРОШИХ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ПОСТАВЩИКОМ И КЛИЕНТОМ 49
3 УПРАВЛЕНИЕ АУТСОРСИНГОМ. 50
3.1 ОБЩИЙ ВЗГЛЯД НА УПРАВЛЕНИЕ АУТСОРСИНГОМ 50
3.2 КОНЦЕПЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 59
3.3 СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ 64
3.4 ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ 70
3.5 ОТНОШЕНИЯ ПАРТНЕРСТВА 72
3.6 КАЧЕСТВО ПАРТНЕРСТВА 74
3.7 ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ 80
3.8 ЖЕСТКИЙ И МЯГКИЙ ПОДХОДЫ 81
3.9 МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИТ-АУТСОРСИНГОМ 84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 90
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ПРИМЕР РАСЧЕТА АУТСОРСИНГОВОЙ УСЛУГИ ПО СОЗДАНИЮ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ (CRM). 92
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 117

Заключение.
В вопросах использования аутсорсинга не существуем предписанной надлежащей практики, равно как и не существует магических рецептов стопроцентного успеха. Взвесив все факторы и доступные варианты, а затем выбрав направление действии, наиболее подходящее в данной ситуации, можно снять по крайней мере некоторые элементы риска.
В реальной жизни, нехватка времени всегда оборачивается необходимостью траты денег. Если есть время, можно договориться или найти предложения лучше. Затраты определяются отдельно для каждой компании и представляют относительную величину, которую в конечном итоге можно выразить через показатель рентабельности инвестиций, что показано в приложении1. Рыночные условия могут измениться как в лучшую, так и в худшую сторону. Поэтому, необходимо думать не только о стоимости бизнеса, но и о времени выбора этих альтернатив.
Тенденция такова, что аутсорсинг становится широко используемым инструментом среди различных компаний. С другой стороны, немало и тех, кто уже имеют опыт аутсорсинга и теперь возвращают некоторые службы снова в рамки компании. Опять-таки, все зависит от корпоративной культуры, политики компании, и прошлого опыта.
Успешное управление ИТ-аутсорсингом предполагает систематический подход к прохождению последовательных стадий и выполнению соответствующих действий. Число стадий зависит от конкретной ситуации, в которой находятся потенциальный клиент и потенциальные поставщики.
Концепция взаимодействия при управлении аутсорсингом обращает основное внимание на краткосрочные эпизоды и общие долгосрочные отношения в двухэлементных схемах типа «покупатель - поставщик». Кроме того, чтобы понять и использовать общую концепцию управления, нужно развивать системы управленческого контроля. Необходимо регулярно измерять рабочие показатели, в том числе и качество партнерства. Следует также большое внимание уделять развитию партнерских отношений, используя притягательные моменты, общение, переговоры и торги, формируя ожидания, разрабатывая нормы, опираясь на рыночную власть и справедливость.


В случае применения аутсорсинга, компания должна опираться на следующие ключевые факторы успеха:
• Компания-клиент должна определить свои потребности в сфере информационных технологий и управлять ИТ-услугами поставщика.
• Компания-клиент должна интегрировать стратегические ИТ-ресурсы поставщика с собственными ресурсами и эксплуатировать их совместно с целью производства конкурентоспособных продуктов и услуг.
• Компания-клиент должна минимизировать транзакционные издержки, сократить потребность в длительной эксплуатации специфичных ИТ-активов; увеличить частоту транзакций; уменьшить сложность и неопределенность ИТ-заданий; улучшить показатели выполнения работы и уменьшить зависимость от других транзакций
• Компания-клиент должна детально разработать контракт, основанный на информационной симметрии в предсказуемой среде, с возможностью адаптации, предотвращающей недобросовестное поведение, с равновесием сил (рыночной власти) между клиентом и поставщиком, - такой, чтобы он стал инструментом управления, распределяющим права и обязанности каждой из сторон
• Компания-клиент должна освоить опыт работы в альянсах, подготовить менеджеров для работы в альянсах и научиться идентифицировать потенциальных поставщиков
• Компания-клиент должна разработать общие для обеих сторон нормы и обеспечить их соблюдение
• В ходе обмена с поставщиком компания-клиент должна получить такие социальные и экономические результаты, чтобы они превосходили результаты, получаемые в альтернативных обменах
• Компания-клиент должна добиться, чтобы процесс выяснения того, что делает поставщик на самом деле, стал для нас легким и недорогим. Кроме того, чтобы исключить возможность недобросовестного поведения поставщика, можно использовать как стимулы, основанные на результатах, так и стимулы, основанные на поведении
• Компания-клиент должна осуществить четкое разделение труда между собственной ИТ-организацией и поставщиком
• Компания-клиент должна обеспечить эффективную связь со всеми заинтересованными сторонами и между ними, чтобы обеспечить себе длительную поддержку всех заинтересованных сторон, соблюсти баланс их интересов и построить соглашение об ИТ-аутсорсинге так, чтобы все заинтересованные стороны смогли достичь своих целей

Список использованной литературы

1. Лейн Д «Просвещенный ИТ - директор: Лучшие примеры из практики Кремниевой долины», 2005
2. Ян Ван Бон «ИТ сервис менеджмент», 2003
3. Sundeep Sahay «Global IT Outsourcing: Software Development Across Borders»
4. The Boston Consulting Group «IT Outsoucing and Offshoring: Hype or Opportunity»
5. Blois, K. (2002). Business to business exchanges: A rich descriptive apparatus derived from MacNail\'s and Menger\'s analysis. Jou
al of Management Studies, 30 (4), 523-551.
6. Cannon, J. P., Achrol, R. S., & Gundlach, G. T. (2000). Contracts, norms, and plural form gove
ance. Jou
al of the Academy of Marketing Science, 28 (2), 180-194.
7. Williamson, O.E. (1979). Transaction-cost economics: The gove
ance of contractual relations. The Jou
al of Law and Economics, 22, 233-261.
8. Williamson, O.E. (1991). Comparative economic organization: The analysis of discrete structural alte
atives. Administrative Science Quarterly, 36, 269-296.
9. Cannon, J. P., & Homburg, C. (2001). Buyer-supplier relationships and Customer firm costs. Jou
al of Marketing, 65, 29-43.
10. Useem, M., & Harder, J. (2000). Leading laterally in company outsourcing. Sloan Management Review (Winter), 25-36.
11. Williamson, O.E. (2000). The new institutional economics: Taking stock, looking ahead. Jou
al of Economic Literature, 38, 595-613.
12. Ke
, Т., & Willcocks, L.P. (2002). Exploring relationship in information technology outsourcing: The interaction approach. European Jou
al of Information Systems, 11, 3-.
13. Langfield-Smith, K., & Smith, D. (2003). Management control systems and trust in outsourcing relationships. Management Accounting Research, 14, 281-307.
14. Milgate, M. (2000). Effective outsourcing through performance measurement. Contract Management (July), 32-46.
15. Lee, J. - N., & Kim, Y. — G. (1999). Effect of partnership quality on IS outsourcing success: Conceptual framework and empirical validation. Jou
al of Management Information Systems, 15 (4), 29-61
16. С. Ефимова, Т. Пешкова, Н. Коник, С. Рытик «Аутсорсинг», 2006
17. Дж. Брайан Хейвуд Аутсорсинг. «В поисках конкурентных преимуществ», 2004
18. Элизабет Спарроу «Успешный IT-аутсорсинг» 2004