Готовая дипломная работа

Методика формирования бюджетов организации



Система бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке.

Рассмотрим укрупненно процесс управления компанией. Прежде всего, любая компания должна сформулировать свою миссию или философию, отвечающую на вопросы: с какой целью компания была создана, какое место на рынке она должна занимать, какие у нее конкурентные преимущества перед другими игроками на рынке. Следующий необходимый шаг – разработка стратегии компании, которая определяется на каждый период ее жизненного цикла. В начале развития бизнеса у компании одна стратегия (например, захват определенного сектора рынка), позже, когда компания становиться зрелой и завоевывает определенную позицию на рынке, может возникнуть необходимость в разработке другой стратегии (например, повышение стоимости компании).

В рамках стратегии на каждый период времени формулируются стратегические цели и сценарии развития компании. В соответствии со стратегическими целями компании, разрабатывается система ключевых показателей эффективности (KPI), значения которых являются измеримыми индикаторами в достижении этих целей. Заметим здесь, что система показателей и их целевые значения формируются, в первую очередь, на стратегическом (как правило, на период 3-5 лет) горизонте планирования и в дальнейшем детализируется на тактическом (обычно год) и оперативном (квартал, месяц) горизонтах.

На основе целевых (контрольных) значений ключевых показателей осуществляется формирование, согласование и утверждение системы взаимосвязанных планов и бюджетов компании. Таким образом, первой фазой бюджетного управления является определение ключевых показателей эффективности компании и осуществление процессов планирования и бюджетирования во взаимосвязи с этими показателями.

Следующая фаза жизненного цикла бюджетного управления - это учет результатов фактической деятельности компании и оперативный контроль исполнения планов и бюджетов. И, наконец, по завершении отчетного или бюджетного периода проводится план/факт анализ, то есть сравнение достигнутых результатов с запланированными и расчет отклонений. Если полученные отклонения существенны, то руководители предприятия или подразделения должны предпринять корректирующие управленческие воздействия. Это может быть корректировка соответствующих планов и бюджетов на последующий период времени, или даже стратегических целей компании (а, следовательно, и ключевых показателей), если произошли существенные изменения во внешней среде [3, c.78].

Следующий необходимый шаг - анализ полученных отклонений, который предназначен, во-первых, для выявления причин расхождения между плановыми и фактическими показателями и, во-вторых, для отделения тех отклонений, появление которых вызвано неконтролируемыми руководителем подразделения факторами. Безусловно, те факторы, которые оказывают влияние на отклонения фактических показателей от плановых и за которые руководители подразделений несут ответственность, должны быть учтены в системе мотивации компании.

Таким образом, если компания последовательно реализует все эти процессы цикла бюджетного управления, она получает действенный механизм управления финансово-экономической эффективностью предприятия.

В соответствии с выделенными фазами цикла бюджетного управления, в рамках проекта по совершенствованию системы бюджетного управления компании могут решаться следующие задачи:

• разработка системы ключевых показателей эффективности на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;

• совершенствование и постановка процесса бюджетирования (формирование, согласование и утверждение планов и бюджетов кампании, контроль исполнения планов и бюджетов, формирование оперативной управленческой отчетности, план/факт анализ);

• оптимизация системы управления затратами (механизмы распределения затрат, расчет себестоимости);

• оптимизация процессов формирования консолидированной управленческой отчетности (по российским и международным стандартам).

Перечисленные задачи могут решаться с использованием различных методов. Для разработки иерархической (по организационной или финансовой структуре и по функциональным областям) системы ключевых показателей деятельности компании могут использоваться следующие современные методы: Balanced Scorecard, Economic Value-Added/Value-Based Management. Безусловно, возможно и их сочетание [6, c.90].

Постановка процесса бюджетирования также может основываться на различных методологиях. Прежде всего - это традиционная система бюджетирования по центрам финансовой ответственности. С этой целью разрабатывается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого ЦФО формируются контрольные показатели и закрепляется ответственность по формированию различных планов и бюджетов. Таким образом, в рамках этой системы решаются задачи распределения ответственности между подразделениями компании и мотивации их руководителей на достижение стратегических целей.

Следующий метод, который в последнее время активно используется при совершенствовании системы бюджетирования, - это Activity-Based Budgeting, являющийся составной частью методологии Activity-Based Management (управление по процессам или функциональным направлениям).

Кроме того, необходимой составляющей системы бюджетирования являются различные методы прогнозирования и моделирования, которые зачастую используются при формировании планов и бюджетов компании, например, для прогнозирования продаж, для проведения сценарного анализа («что будет, если») и построения сложных моделей развития бизнеса.

Оптимизация системы управления затратами - это, на наш взгляд, одна из наиболее сложных и значимых для многих компаний и предприятий задач. В рамках системы управления затратами могут быть использованы различные подходы, в зависимости от направлений деятельности предприятия: метод расчета нормативной себестоимости (standard costing), расчет полной себестоимости (absorption costing), direct costing, когда себестоимость считается по прямым затратам, либо variable costing – метод расчета себестоимости по переменным затратам.

Как правило, на более поздних этапах развития компании доля накладных расходов существенно увеличивается и может составлять до четверти и более всех затрат компании. В этом случае метод учета затрат по процессам Activity-Based Costing (в рамках Activity-Based Management) дает наилучшие (или, лучше сказать, наиболее адекватные) результаты по расчету себестоимости продукции.

Процесс бюджетирования может быть разделен на две стадии: подготовка операционного бюджета и подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета производственных запасов, бюджета прямых затрат на материалы, бюджета производственных накладных расходов, бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета коммерческих расходов, бюджета управленческих расходов, отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит из: инвестиционного бюджета, кассового бюджета, балансового отчета.

Блок-схема формирования основного бюджета представлена на рисунке 4.



Рис.4. Блок-схема формирования основного бюджета



При контроле исполнения бюджета необходимо проводить анализ причин план-факт отклонений. Это крайне необходимо для выяснения причин отклонения и принятия правильных управленческих решений [5, c.79].

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Бюджетирование как современная система управления финансами предприятия 9

1.1. Место бюджетирования в системе управления финансами предприятия 9

1.2. Управление финансами фирмы и порядок формирования бюджета 14

1.3. Методика формирования бюджетов организации 22

2. Управление финансами на основе бюджетирования на ООО «Автомир» 29

2.1. Производственно-финансовая характеристика организации 29

2.2. Методы расчета бюджетов ООО «Автомир» 43

2.3. Перспективы финансового состояния по группам реализуемых машин с учетом реализации сформированных бюджетов 48

3. Совершенствование управления финансами на основе использования методов бюджетирования на ООО «Автомир» 53

3.1. Материальное стимулирование и система ответственности в реализации проекта бюджетирования 53

3.2. Применение информационных технологий в процессе бюджетирования 59

3.3. Предложения по совершенствованию управления финансами на ООО «Автомир» 69

Заключение 72

Список литературы 74























ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время бюджетирование как эффективный инструмент и технология управления достаточно широко используется в отечественных компаниях. Однако действующим системам бюджетирования присущ ряд недостатков, среди которых наиболее существенным является их ориентация на текущее управление и слабая связь со стратегией развития предприятия. Именно поэтому тема данного дипломного исследования является актуальной.

В то же время стабилизация российской экономики, существенные темпы ее роста, высокая инвестиционная активность, процессы интеграции, глобализации и создания единого экономического пространства существенно повышают роль транспорта и реализующих транспорт компаний, а также обусловливают необходимость качественных изменений в управлении отечественными транспортными компаниями, которые должны адаптироваться к динамично развивающейся экономике России и обострившейся конкурентной борьбе на страновом и международном уровне. Новые тенденции развития российской экономики и ее транспортной отрасли определяют высокую значимость проблем стратегического развития для компаний, занимающихся реализацией автотранспорта. Это обусловливает приоритетность стратегического планирования и управления в рамках менеджмента компаний, необходимость разработки адекватных методов и инструментов реализации стратегий развития компании на основе формирования эффективной системы бюджетирования.

Современная практика стратегического планирования и управления на предприятиях, как правило, не поддерживается текущим (оперативным) бюджетированием. Именно разрыв между текущим и стратегическим управлением является главной причиной низкого уровня реализации стратегических планов, недостижения стратегических целей и фактором потенциального снижения конкурентоспособности отечественных компаний, занимающихся реализацией транспортных средств.

Необходимость разработки научно обоснованных методических положений и практических рекомендаций по формированию системы бюджетирования на предприятиях, гармонично сочетающей в себе функции стратегического и текущего (оперативного) управления, определила актуальность дипломного исследования.

Вопросы теории и практики внутрифирменного бюджетного планирования и бюджетирования весьма широко освещены в зарубежной литературе в трудах таких авторов, как Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Миллз, Б. Нидлз, Дж. Сигел, Хан Д., Дж. Шим и др.

В последние годы этим вопросам все большее внимание уделяется в отечественной литературе в работах Е.А. Ананькина, И.А. Баева, И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, В.В. Бочарова, Е.В. Быкова, И.М. Волкова, О.Н. Волковой, В.В. Гамаюнова, Н.Г. Данилочкиной, А.М. Карминского, В.В. Ковалева, Т.Б. Крыловой, Е.Н. Логачева, О.Е. Николаева, Н.И. Оленева, Ю.Б. Пронина, В.Н. Самочкиной, В.М. Семенова, Е.С. Стояновой, С.А. Тереховой, В.Е. Хруцкова, А.В. Чернова, С.М. Шапигузова, А.Д. Шеремета, Т.В. Шишковой, К.В.Щиборщ и др.

Однако в научных и практических разработках этих авторов, в основном, отражены порядок и проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования, формирования структуры бюджетов компании, их форматов, организационного и информационного обеспечения бюджетного планирования и в целом инфраструктуры бюджетного процесса, разработки бюджетных регламентов. При этом остается дискуссионным вопрос сущности бюджетирования; бюджетирование преимущественно рассматривается как технология текущего (оперативного) планирования или управления; система целевых установок, отраженная в показателях текущих бюджетов, слабо связана со стратегическими целями и адекватными им индикаторами; системы бюджетирования, как правило, не ориентированы на рост стоимости компании, признанной в настоящее время большинством представителей зарубежной и отечественной науки в качестве доминирующей универсальной цели функционирования компании.

Названные проблемы в полной мере относятся к действующим на практике системам бюджетирования организаций морского транспорта. Следует отметить, что в процессе работы над диссертационным исследованием автор столкнулся с практическим отсутствием комплексных научных исследований, посвященных развитию технологий управления, базирующихся на инструментарии бюджетирования.

Актуальность, дискуссионность и нерешенность важных проблем, связанных с построением эффективной системы бюджетирования и разработкой инструмента взаимосвязи стратегического и оперативного бюджетирования компаний, обусловили выбор темы дипломного исследования, определили цель и задачи исследования.

Цель и задачи дипломного исследования.

Целью настоящего исследования являются научное обоснование и разработка методических положений и практических рекомендаций по формированию эффективной модели бюджетирования компании, занимающейся реализацией транспортных средств, на основе взаимосвязи текущего бюджетирования со стратегическими целями и ключевыми индикаторами развития компании. На основе анализа управления финансами на конкретном предприятии автобизнеса разработать предложения по совершенствованию финансового менеджмента с применением современного метода управления процессом бюджетирования.

Для достижения указанной цели в диссертационной работе были поставлены и решены следующие задачи, определившие логику исследования и структуру работы:

• исследовать сущность бюджетирования; на основе анализа и обобщения различных точек зрения, представленных в научной литературе, уточнить понятие бюджетирования;

• определить виды внутрифирменного бюджетирования и его роль в обеспечении реализации стратегии развития компании;

• на основе анализа теории и практики бюджетирования в российских компаниях выявить проблемы формирования и функционирования систем бюджетирования;

• исследовать состояние управления финансами на ООО «Автомир»с целью его совершенствования с использованием метода бюджетирования;

• проанализировать производственно-финансовые характеристики фирмы с целью разработки и применения управления финансами на основе бюджетирования;

• разработать предложения по совершенствованию управления финансами на ООО «Автомир» с использованием мер материального стимулирования и системы ответственности при реализации системы бюджетирования;

• определить эффективность разработанных предложений с целью повысить прибыльность работы фирмы и совершенствования качества обслуживания клиентов.

Предметом исследования являются теоретические и методические основы формирования системы внутрифирменного бюджетирования как приоритетного фактора эффективной реализации стратегии развития компании.

Объектом исследования является предприятие автобизнеса ООО «Автомир».

Теоретическую и методологическую основу исследования составили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области теории управления, стратегического менеджмента, концепции стоимостного менеджмента, бизнес-планирования и бюджетирования, экономики и управления на транспорте. Для решения поставленных задач использовались такие методы научного познания, как системный и логический анализ и синтез, сравнительный и структурный анализ, моделирование.

В дипломном исследовании использовались законодательно-нормативные акты и методические документы, определяющие экономическое развитие России, стратегии развития транспорта российской Федерации, отдельных видов транспорта, морских портов России. Эмпирическая база исследования включает данные Росстата РФ, Министерства транспорта РФ, данные отчетности и прогнозы развития ООО «Автомир».

Научная новизна и наиболее значимые результаты дипломного исследования заключаются в следующем:

• уточнены содержание понятия бюджетирования и его роль в системе управления компанией;

• предложена модель построения стратегически ориентированной системы бюджетирования, базирующаяся на инструменте сбалансированной системы показателей (ССП), связывающей стратегические цели компании с текущим бюджетированием для повышения рыночной стоимости компании;

• обоснована целесообразность использования концепции экономической добавленной стоимости (EVA) в построении эффективной системы внутрифирменного бюджетирования;

• обоснованы критерии отбора и алгоритм формирования ключевых индикаторов бюджета на основе использования инструментария сбалансированной системы показателей;

• с использованием моделей ССП и стратегических карт разработаны методические положения по формированию комплекса ключевых показателей эффективности деятельности компании и их включению в систему бюджетирования компании.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные методические положения, выводы и рекомендации могут быть использованы в практике совершенствования внутрифирменного менеджмента и формирования эффективной системы бюджетирования в организациях.

1. Батурина Н.А. Внутрихозяйственный контроль оборотного капитала хозяйствующего субъекта, его организационное обеспечение// Справочник экономиста, 2007. - №9. – с.82-88.

2. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 144 с.

3. Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.

4. Вахрушина Н. Как управлять оборотными активами//Финансовый директор, 2007. - №1. – с.34-41.

5. Вахрушина Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью// Финансовый директор, 2006. - №5. – с.30-43.

6. Ионова А.Ф., Селезнёва Н.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.:Изд-во «Бухгалтерский учёт», 2007. – 312 с. (с.230-297).

7. Кушим Н., Вишневская И. Как управлять дебиторской задолженностью// Финанс, 2005. - №18. – с.50-109.

8. Паронян А.С., Иваченкова Т.И. Управление оборотными активами в организациях АПК//Финансовый менеджмент, 2006. - №5. – с.59-63.

9. Списание дебиторской и кредиторской задолженности. Кратко и доступно/Под общей ред. В.В. Семенихина. – М.:Эксмо, 2007. – 80 с.

10. Хоукинс Э., Тёрнер К. Управление движением денежной наличности. Карманный справочник: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2006. – 112 с.

11. Щелгачёв А., Красовский А., Куршин А. Внедрение систему управления оборотными активами//Финансовый директор, 2007. - №6. – с.27-36.

12. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2006.

13. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет, М.: ФБК – Пресс, 2007.

14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск.: Экоперспектива, 2006.

15. Сыроедова О.Н. Новые тенденции в корпоративном праве США и российское законодательство об АО: сравнительный анализ// Государство и право. 2005. № 2

16. Телюкина М.В. Особенности нового законодательства о несостоятельности (банкротстве)//Законодательство. 2006. № 5.

17. Телюкина М.В. Сущность и некоторые проблемы конкурсного права//Законодательство. 2005. № 4.

18. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/Г.З. Базаров, Л.П. Белых и др./ Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006.

19. Ткачев В.Н. Законопроект «О несостоятельности (банкротстве)» 2002 года: новая попытка решения старых проблем / Закон и право. 2002. № 7.

20. И. Л. Юрзинова, В. Н. Незамайкин. Финансы организаций: менеджмент и анализ. – М.: «Перспектива», 2004. – 267с.

21. Р. Г. Попова, И. Н. Самонова, И. И. Добросердова. Управление финансами (финансы предприятий). Учебник. – М.: изд-во «Финансы и статистика», 2004. – 224с.

22. А. Д. Шеремет, А. Ф. Ионова. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. Учебное пособие. – М.: «Перспектива», 2004. – 268с.

23. Финансы предприятий. Учебник для ВУЗов/Под ред. Н. В. Колчиной. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 316с

24. Палий В. Ф., Палий В. В. Финансовый учет. – М.: Пресс. 2006. – 247с.

25. Ю. А. Арутюнов. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – С-Пб., 2004. – 285с.

26. Ефимова О. В. Анализ собственного капитала./Бухгалтерский учет. – 2007. №1. – с.18-21

27. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: «Финансы и статистика», 2006. – 112с.

28. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для ВУЗов/Под ред. Табурчак П. П., Тумина В. М., Сапрыкина М. С. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 183с.

29. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2004. – 284с.

30. Павлова Л. Н. Финансы предприятий. – М.: Финансы, 2005. – 318с.

31. Ковалев В. В. Модели анализа и прогнозирования источников финансирования./Бухгалтерский учет. – 2006. №7. – с. 10-18.

32. www.avtomir.ru