Готовая дипломная работа
на тему:«Бюджетирование как современная система управления финансами предприятия Бюджетиро»
Цена: 3,000 руб.
Номер: V11037
Предмет: Финансы
Год: 2008
Тип: дипломы
Отзывы
Вас беспокоит автор статьи Айжамал из Кыргызстана, моя статья опубликована, и в этом ваша заслуга. Огромная благодарность Вам за оказанные услуги.
Спасибо Вам за сотрудничество! Я ВКР защитила на 5 (пять). Огромное спасибо Вам и Вашей команде Курсовой проект.
Мы стали Магистрами)))
Мария,добрый день! Спасибо большое. Защитился на 4!всего доброго
Добрый день,хочу выразить слова благодарности Вашей и организации и тайному исполнителю моей работы.Я сегодня защитилась на 4!!!! Отзыв на сайт обязательно прикреплю,друзьям и знакомым буду Вас рекомендовать. Успехов Вам!!!
Курсовая на "5"! Спасибо огромное!!!
После новогодних праздников буду снова Вам писать, заказывать дипломную работу.
После новогодних праздников буду снова Вам писать, заказывать дипломную работу.
Спасибо большое!!! Очень приятно с Вами сотрудничать!
Светлана, добрый день! Хочу сказать Вам и Вашим сотрудникам огромное спасибо за курсовую работу!!! оценили на \5\!))
Буду еще к Вам обращаться!!
СПАСИБО!!!
Буду еще к Вам обращаться!!
СПАСИБО!!!
Защита прошла на отлично. Спасибо большое :)
Большое спасибо Вам и автору!!! Это именно то, что нужно!!!!!
Спасибо, что ВЫ есть!!!
Спасибо, что ВЫ есть!!!
Введение
Содержание
Литература
Методика формирования бюджетов организации
Система бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке.
Рассмотрим укрупненно процесс управления компанией. Прежде всего, любая компания должна сформулировать свою миссию или философию, отвечающую на вопросы: с какой целью компания была создана, какое место на рынке она должна занимать, какие у нее конкурентные преимущества перед другими игроками на рынке. Следующий необходимый шаг – разработка стратегии компании, которая определяется на каждый период ее жизненного цикла. В начале развития бизнеса у компании одна стратегия (например, захват определенного сектора рынка), позже, когда компания становиться зрелой и завоевывает определенную позицию на рынке, может возникнуть необходимость в разработке другой стратегии (например, повышение стоимости компании).
В рамках стратегии на каждый период времени формулируются стратегические цели и сценарии развития компании. В соответствии со стратегическими целями компании, разрабатывается система ключевых показателей эффективности (KPI), значения которых являются измеримыми индикаторами в достижении этих целей. Заметим здесь, что система показателей и их целевые значения формируются, в первую очередь, на стратегическом (как правило, на период 3-5 лет) горизонте планирования и в дальнейшем детализируется на тактическом (обычно год) и оперативном (квартал, месяц) горизонтах.
На основе целевых (контрольных) значений ключевых показателей осуществляется формирование, согласование и утверждение системы взаимосвязанных планов и бюджетов компании. Таким образом, первой фазой бюджетного управления является определение ключевых показателей эффективности компании и осуществление процессов планирования и бюджетирования во взаимосвязи с этими показателями.
Следующая фаза жизненного цикла бюджетного управления - это учет результатов фактической деятельности компании и оперативный контроль исполнения планов и бюджетов. И, наконец, по завершении отчетного или бюджетного периода проводится план/факт анализ, то есть сравнение достигнутых результатов с запланированными и расчет отклонений. Если полученные отклонения существенны, то руководители предприятия или подразделения должны предпринять корректирующие управленческие воздействия. Это может быть корректировка соответствующих планов и бюджетов на последующий период времени, или даже стратегических целей компании (а, следовательно, и ключевых показателей), если произошли существенные изменения во внешней среде [3, c.78].
Следующий необходимый шаг - анализ полученных отклонений, который предназначен, во-первых, для выявления причин расхождения между плановыми и фактическими показателями и, во-вторых, для отделения тех отклонений, появление которых вызвано неконтролируемыми руководителем подразделения факторами. Безусловно, те факторы, которые оказывают влияние на отклонения фактических показателей от плановых и за которые руководители подразделений несут ответственность, должны быть учтены в системе мотивации компании.
Таким образом, если компания последовательно реализует все эти процессы цикла бюджетного управления, она получает действенный механизм управления финансово-экономической эффективностью предприятия.
В соответствии с выделенными фазами цикла бюджетного управления, в рамках проекта по совершенствованию системы бюджетного управления компании могут решаться следующие задачи:
• разработка системы ключевых показателей эффективности на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
• совершенствование и постановка процесса бюджетирования (формирование, согласование и утверждение планов и бюджетов кампании, контроль исполнения планов и бюджетов, формирование оперативной управленческой отчетности, план/факт анализ);
• оптимизация системы управления затратами (механизмы распределения затрат, расчет себестоимости);
• оптимизация процессов формирования консолидированной управленческой отчетности (по российским и международным стандартам).
Перечисленные задачи могут решаться с использованием различных методов. Для разработки иерархической (по организационной или финансовой структуре и по функциональным областям) системы ключевых показателей деятельности компании могут использоваться следующие современные методы: Balanced Scorecard, Economic Value-Added/Value-Based Management. Безусловно, возможно и их сочетание [6, c.90].
Постановка процесса бюджетирования также может основываться на различных методологиях. Прежде всего - это традиционная система бюджетирования по центрам финансовой ответственности. С этой целью разрабатывается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого ЦФО формируются контрольные показатели и закрепляется ответственность по формированию различных планов и бюджетов. Таким образом, в рамках этой системы решаются задачи распределения ответственности между подразделениями компании и мотивации их руководителей на достижение стратегических целей.
Следующий метод, который в последнее время активно используется при совершенствовании системы бюджетирования, - это Activity-Based Budgeting, являющийся составной частью методологии Activity-Based Management (управление по процессам или функциональным направлениям).
Кроме того, необходимой составляющей системы бюджетирования являются различные методы прогнозирования и моделирования, которые зачастую используются при формировании планов и бюджетов компании, например, для прогнозирования продаж, для проведения сценарного анализа («что будет, если») и построения сложных моделей развития бизнеса.
Оптимизация системы управления затратами - это, на наш взгляд, одна из наиболее сложных и значимых для многих компаний и предприятий задач. В рамках системы управления затратами могут быть использованы различные подходы, в зависимости от направлений деятельности предприятия: метод расчета нормативной себестоимости (standard costing), расчет полной себестоимости (absorption costing), direct costing, когда себестоимость считается по прямым затратам, либо variable costing – метод расчета себестоимости по переменным затратам.
Как правило, на более поздних этапах развития компании доля накладных расходов существенно увеличивается и может составлять до четверти и более всех затрат компании. В этом случае метод учета затрат по процессам Activity-Based Costing (в рамках Activity-Based Management) дает наилучшие (или, лучше сказать, наиболее адекватные) результаты по расчету себестоимости продукции.
Процесс бюджетирования может быть разделен на две стадии: подготовка операционного бюджета и подготовка финансового бюджета.
Операционный бюджет состоит из: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета производственных запасов, бюджета прямых затрат на материалы, бюджета производственных накладных расходов, бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета коммерческих расходов, бюджета управленческих расходов, отчета о прибылях и убытках.
Финансовый бюджет состоит из: инвестиционного бюджета, кассового бюджета, балансового отчета.
Блок-схема формирования основного бюджета представлена на рисунке 4.
Рис.4. Блок-схема формирования основного бюджета
При контроле исполнения бюджета необходимо проводить анализ причин план-факт отклонений. Это крайне необходимо для выяснения причин отклонения и принятия правильных управленческих решений [5, c.79].
Система бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке.
Рассмотрим укрупненно процесс управления компанией. Прежде всего, любая компания должна сформулировать свою миссию или философию, отвечающую на вопросы: с какой целью компания была создана, какое место на рынке она должна занимать, какие у нее конкурентные преимущества перед другими игроками на рынке. Следующий необходимый шаг – разработка стратегии компании, которая определяется на каждый период ее жизненного цикла. В начале развития бизнеса у компании одна стратегия (например, захват определенного сектора рынка), позже, когда компания становиться зрелой и завоевывает определенную позицию на рынке, может возникнуть необходимость в разработке другой стратегии (например, повышение стоимости компании).
В рамках стратегии на каждый период времени формулируются стратегические цели и сценарии развития компании. В соответствии со стратегическими целями компании, разрабатывается система ключевых показателей эффективности (KPI), значения которых являются измеримыми индикаторами в достижении этих целей. Заметим здесь, что система показателей и их целевые значения формируются, в первую очередь, на стратегическом (как правило, на период 3-5 лет) горизонте планирования и в дальнейшем детализируется на тактическом (обычно год) и оперативном (квартал, месяц) горизонтах.
На основе целевых (контрольных) значений ключевых показателей осуществляется формирование, согласование и утверждение системы взаимосвязанных планов и бюджетов компании. Таким образом, первой фазой бюджетного управления является определение ключевых показателей эффективности компании и осуществление процессов планирования и бюджетирования во взаимосвязи с этими показателями.
Следующая фаза жизненного цикла бюджетного управления - это учет результатов фактической деятельности компании и оперативный контроль исполнения планов и бюджетов. И, наконец, по завершении отчетного или бюджетного периода проводится план/факт анализ, то есть сравнение достигнутых результатов с запланированными и расчет отклонений. Если полученные отклонения существенны, то руководители предприятия или подразделения должны предпринять корректирующие управленческие воздействия. Это может быть корректировка соответствующих планов и бюджетов на последующий период времени, или даже стратегических целей компании (а, следовательно, и ключевых показателей), если произошли существенные изменения во внешней среде [3, c.78].
Следующий необходимый шаг - анализ полученных отклонений, который предназначен, во-первых, для выявления причин расхождения между плановыми и фактическими показателями и, во-вторых, для отделения тех отклонений, появление которых вызвано неконтролируемыми руководителем подразделения факторами. Безусловно, те факторы, которые оказывают влияние на отклонения фактических показателей от плановых и за которые руководители подразделений несут ответственность, должны быть учтены в системе мотивации компании.
Таким образом, если компания последовательно реализует все эти процессы цикла бюджетного управления, она получает действенный механизм управления финансово-экономической эффективностью предприятия.
В соответствии с выделенными фазами цикла бюджетного управления, в рамках проекта по совершенствованию системы бюджетного управления компании могут решаться следующие задачи:
• разработка системы ключевых показателей эффективности на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
• совершенствование и постановка процесса бюджетирования (формирование, согласование и утверждение планов и бюджетов кампании, контроль исполнения планов и бюджетов, формирование оперативной управленческой отчетности, план/факт анализ);
• оптимизация системы управления затратами (механизмы распределения затрат, расчет себестоимости);
• оптимизация процессов формирования консолидированной управленческой отчетности (по российским и международным стандартам).
Перечисленные задачи могут решаться с использованием различных методов. Для разработки иерархической (по организационной или финансовой структуре и по функциональным областям) системы ключевых показателей деятельности компании могут использоваться следующие современные методы: Balanced Scorecard, Economic Value-Added/Value-Based Management. Безусловно, возможно и их сочетание [6, c.90].
Постановка процесса бюджетирования также может основываться на различных методологиях. Прежде всего - это традиционная система бюджетирования по центрам финансовой ответственности. С этой целью разрабатывается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого ЦФО формируются контрольные показатели и закрепляется ответственность по формированию различных планов и бюджетов. Таким образом, в рамках этой системы решаются задачи распределения ответственности между подразделениями компании и мотивации их руководителей на достижение стратегических целей.
Следующий метод, который в последнее время активно используется при совершенствовании системы бюджетирования, - это Activity-Based Budgeting, являющийся составной частью методологии Activity-Based Management (управление по процессам или функциональным направлениям).
Кроме того, необходимой составляющей системы бюджетирования являются различные методы прогнозирования и моделирования, которые зачастую используются при формировании планов и бюджетов компании, например, для прогнозирования продаж, для проведения сценарного анализа («что будет, если») и построения сложных моделей развития бизнеса.
Оптимизация системы управления затратами - это, на наш взгляд, одна из наиболее сложных и значимых для многих компаний и предприятий задач. В рамках системы управления затратами могут быть использованы различные подходы, в зависимости от направлений деятельности предприятия: метод расчета нормативной себестоимости (standard costing), расчет полной себестоимости (absorption costing), direct costing, когда себестоимость считается по прямым затратам, либо variable costing – метод расчета себестоимости по переменным затратам.
Как правило, на более поздних этапах развития компании доля накладных расходов существенно увеличивается и может составлять до четверти и более всех затрат компании. В этом случае метод учета затрат по процессам Activity-Based Costing (в рамках Activity-Based Management) дает наилучшие (или, лучше сказать, наиболее адекватные) результаты по расчету себестоимости продукции.
Процесс бюджетирования может быть разделен на две стадии: подготовка операционного бюджета и подготовка финансового бюджета.
Операционный бюджет состоит из: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета производственных запасов, бюджета прямых затрат на материалы, бюджета производственных накладных расходов, бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета коммерческих расходов, бюджета управленческих расходов, отчета о прибылях и убытках.
Финансовый бюджет состоит из: инвестиционного бюджета, кассового бюджета, балансового отчета.
Блок-схема формирования основного бюджета представлена на рисунке 4.
Рис.4. Блок-схема формирования основного бюджета
При контроле исполнения бюджета необходимо проводить анализ причин план-факт отклонений. Это крайне необходимо для выяснения причин отклонения и принятия правильных управленческих решений [5, c.79].
3,000 руб.
Похожие работы:
Бюджетирование как метод управления затратами ➨
Развитие рыночной экономики в Российской Федерации повлекло за собой радикальные изменения в планировании, ...
Бюджетирование в системе планирования предприятия на примере ОАО ➨
2.2 Анализ финансовой деятельности на предприятии
Финансовый анализ представляет собой метод оценки ...
Бюджетирование в системе управления предприятием ➨
Введение
Сегодня бюджетирование применяется на наших предприятиях в лучшем случае для того, чтобы контролировать ...
Поиск по базе выполненных нами работ:
Разделы по направлениям
Готовые дипломы по специальностям
Готовые работы по предметам