Готовая курсовая работа

ЦентрТелеком» успешно работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, предоставляя услуги местной и внутризоновой телефонной связи, документальной связи, передачи данных, интеллектуальные услуги, ISDN, доступ в Интернет по коммутируемым и выделенным каналам, в также обеспечивает кабельное телевидение, проводное и эфирное вещание, предоставляет в аренду каналы связи.

Стратегическими направлениями развития ОАО «ЦентрТелеком» являются совершенствование и продвижение услуг на базе мультисервисных сетей связи, формирование пакетов услуг и тарифов, дифференцированных для различных категорий пользователей, развитие межрегиональных и транспортных сетей связи.

Придавая большое значение доверию к компании со стороны инвесторов и партнеров, менеджмент ОАО «ЦентрТелеком» постоянно совершенствует корпоративные стандарты раскрытия информации и проводит работу по повышению транспарентности бизнеса. В настоящее время финансовая отчетность ОАО \"ЦентрТелеком\" ведется в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета и международными стандартами финансовой отчетности (аудитор - компания «E
st&Young»).

«ЦентрТелеком» - открытая рыночная компания, ценные бумаги которой обращаются в Российской торговой системе, на Московской межбанковской валютной бирже, размещены на мировых фондовых рынках по программе депозитарных расписок. Доверие инвесторов и эффективность инвестиционной политики позволяют компании привлекать финансовые ресурсы на отечественном рынке заемного капитала. Компания имеет долгосрочный кредитный рейтинг «B+» (прогноз «позитивный») и «ruА+» по российской шкале кредитного рейтинга (агентство «Standard&Poor’s»). Международное рейтинговое агентство «Fitch Ratings» присвоило компании приоритетный необеспеченный рейтинг в иностранной валюте «B» (прогноз: «позитивный»), краткосрочный рейтинг в иностранной валюте «B», а также национальный рейтинг \"BВB (rus)» (прогноз «позитивный»).

Менеджмент компании придает большое значение совершенствованию системы корпоративного управления. Важной оценкой позитивных изменений в этой сфере является рейтинг корпоративного управления «7+» (компания с высоким уровнем корпоративного управления), присвоенный ОАО «ЦентрТелеком» консорциумом «Российский институт директоров – РА «Эксперт» в 2007 году.

Сегодня в объединенной межрегиональной компании «ЦентрТелеком» работает более 56 тысяч человек. Кадровая политика Общества ориентирована на создание высокопрофессиональной команды специалистов, повышение профессионального уровня, гармоничное развитие потенциала сотрудников и совершенствование системы мотивации труда.

Следуя принципам социальной ответственности, ОАО «ЦентрТелеком» реализует широкий спектр социальных программ. Одним из приоритетов социальной политики компания считает обеспечение телефонной связью инвалидов и ветеранов Великой Отечественной войны и телефонизацию малонаселенных пунктов и отдаленных деревень. Кроме того, ЦентрТелеком оказывает поддержку церквям, детским домам, отдельным гражданам, которые нуждаются в нашей поддержке.

Единая корпоративная политика, внедрение передовых технологий и современные формы ведения бизнеса позволяют компании прочно удерживать лидирующие позиции на российском телекоммуникационном рынке.



2.2. Стимулирование труда в ОАО «Центртелеком»



Основная задача ОАО «ЦентрТелеком» в области управления персоналом - эффективное развитие человеческих ресурсов, обеспечивающее формирование и функционирование компании, как единой открытой социально-технической системы и целеориентированного центра действий.

Основные цели политики ОАО «ЦентрТелеком» в области управления персоналом:

• Обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом.

• Комплексное управление эффективностью персонала.

• Комплексное управление качеством персонала.

• Максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство ОАО «ЦентрТелеком»:

1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает Корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

• Работники – главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

• Эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

• Качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

• Ответственность – от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых ОАО «ЦентрТелеком» обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

• Доверие – ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

• организационное управление ОАО «ЦентрТелеком»;

• планирование в области управления персоналом ОАО «ЦентрТелеком»;

• подбор, найм и ротация персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

• оценка персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

• обучение и развитие персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

• компенсация и мотивация персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

• управление корпоративной культурой ОАО «ЦентрТелеком».

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников сервисных пунктов ОАО «Центрелеком» сформулированы в Положении о премировании работников Верхневолжского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Положение о премировании работников Верхневолжского филиала ОАО «ЦентрТелеком» является локальным нормативным актом ОАО «ЦентрТелеком» Положением устанавливаются следующие виды премий работникам филиала Общества:

• Ежемесячная;

• Квартальная;

• Годовая;

• Специальная.

Положение разработано в целях:

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников Верхневолжского филиала Общества (далее - Филиала), ориентированной на достижение установленных целей деятельности Филиала;

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников филиала, за исключением руководителей, специалистов и служащих Дирекции филиала и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры филиала.

Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих Дирекции филиала (далее работников Дирекции филиала) и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры филиала.

Годовая и специальная премии используется для поощрения всех работников филиала в порядке, предусмотренном настоящим Положением.

Размер премии корректируется при изменении финансового положения филиала (структурного подразделения филиала), невыполнении основных показателей премирования.

Фактический размер премии по структурным подразделениям филиала рассчитывается службой организации и стимулирования труда, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с п.2.2. и 2.3. Положения, и согласовывается с руководством филиала.

В структурных подразделениях филиала размер премии может устанавливаться дифференцированно по цехам, участкам, группам, профессиям и должностям.

Введение 3

1. Теоретико-методологические основы стимулирования труда работников предприятия в рыночных условиях 5

1.1. Стимулирование и мотивация в системе управления персоналом предприятия 5

1.2. Теоретические подходы к управлению мотивационным процессом персонала 9

2. Анализ и оценка системы стимулирования труда работников сервисных пунктов Ярославского узла ОАО «Центрелеком» 16

2.1. Краткая характеристика ОАО «Центрелеком» 16

2.2. Основные положения стимулирования труда в ОАО «Центрелеком» 18

2.3. Система премирования работников сервисных пунктов 23

З. Направления совершенствования стимулирования труда работников сервисных пунктов Ярославского узла ОАО «Центрелеком» 25

3.1. Внедрение системы оценки персонала 25

3.2. Совершенствование стимулирования труда работников на основе системы грейдов 27

Заключение 30

Список литературы 33

Приложения 35



Введение



Актуальность темы курсовой работы обусловлена следующими положениями. Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности стимулирования персонала в современных российских условиях на примере ОАО «Центртелеком».

В задачи работы входит:

- определить понятие мотивации и стимулирования, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации;

- проанализировать действующую систему стимулирования персонала в ОАО «Центртелеком»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала в ОАО «Центртелеком»;

Объект исследования – ОАО «Центртелеком».

Предмет исследования – система стимулирования работников сервисных пунктов ОАО «Центртелеком»..

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Л.Брентано, Р.Дафт, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, Л.И.Божович, К.К.Платонов, Д.А.Леонтьев, Е.П.Ильин, В.С.Магун, П.М.Якобсон и др.

Информационная база исследования – документация ОАО «Центртелеком».



1. Теоретико-методологические основы стимулирования труда работников предприятия в рыночных условиях



1.1. Стимулирование и мотивация в системе управления персоналом предприятия



Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Система управления персоналом организации – это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений .

Основные элементы системы управления персоналом мы можем представить в виде следующей схемы (см. рис. 1.).





















































Рис. 1. Элементы системы управления персоналом



Подсистема управления мотивацией персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно - методического обеспечения системы управления персоналом.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

• Объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

• Регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие.

• Коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда.

• Социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе.

• Корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами стимулирования: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

В структуру стимулирования могут входить компоненты:

- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам на основе тарифных договоров;

- доплата и компенсация за условия и тяжесть труда;

- рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

- надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты, включая ряд добровольных услуг фирмы (оплата транспорта, медицинские услуги, страхование жизни и др.);

- дивиденды – участие в прибылях или доходах фирмы.

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал.-2002.-№ 5.

2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.

3. Брентано Л. Опыт теории потребностей. - Казань, 1921.

4. Гибсон Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Захарова Л.Н. Психология управления человеческими ресурсами в организации ч.1. Психологическое проектирование профессиональной деятельности человека и функционирования организации. Н. Новгород: ННГЦ,1999.

6. Зерниченко А. Н., Гончаров О. Ю. Мотивационный процесс, структура личности и трансформация энергий потребностей // Вопросы психологии. – 1989. - №2.

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002.

8. Кабаченко Т.С. Психология управления. М., 1997.

9. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М., 1998.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА, 2004.

11. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).

12. Чемеков В. Оплата, мотивы и стимулы труда // Человек и труд.-2001.-№ 9

13. Положение о премировании работников Верхневолжского филиала ОАО «ЦентрТелеком», участвующих в процессе продажи услуг клиентам. Ярославль, 2006.

14. Положение о премировании работников Коммерческих узлов № 1,2,3 Верхневолжского филиала ОАО «ЦентрТелеком». Ярославль, 2006.

15. Положение о премировании работников Верхневолжского филиала. Москва, 2006.