Готовая курсовая работа

1.2. Общее представление о функции принятия решения

в управленческой деятельности



Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. В теории управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения – центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, например, что «...принятие решения – это интегральная часть любого управления... более, чем что-либо другое, отличающее менеджера от неменеджера» [Цитир. по: 13, с. 126]. Г. Кунц и С. О'Доннел указывают, что «управляющие считают принятие решения своим главным делом» [Там же, с. 126]. М.Мескон и др. вообще определяют управленческую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что «суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений» [Там же, с. 126].

Аналогично и основные управленческие функции также часто определяются через функцию принятия решения. Например, планирование традиционно трактуется как выбор одной из альтернатив функционирования и развития организации, а целеполагание – как выбор миссии, целей и задач деятельности организации. Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сложившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них. Даже общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему «принадлежит последнее слово» в решении проблем организации.

Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления алгоритмизированность и стандартизованносгь. Поэтому в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, различные правила, методы и процедуры принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый управленец по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных, неформализуемых, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Это – в той же мере организационная проблема, в какой и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление – это, конечно, наука, но и искусство тоже. Анализ содержания функции принятия решения включает поэтому два основных, очень отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных аспекта – организационный и психологический [7],[17],[25].

Следует подчеркнуть, что проблема управленческих решений сыграла важную роль в эволюции управленческой мысли в целом. Длительное время – вплоть до возникновения поведенческого подхода – теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуаций. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становление «классической теории фирмы», исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объективных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто – определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жесткорационалистических представлений к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

В настоящее время и в теории управления, и в теории принятия решения существует два основных подхода – нормативный и дескриптивный.

Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода – идеальных способов и «рецептов» принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. «Первый подход, - поясняет З.И.Игонин, - ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения; второй – как это реально происходит» [12, с. 55]. Современная теория управления синтезирует эти два подхода. Раскрытие содержания функции принятия решения как компонента управленческой деятельности требует организационно-нормативного рассмотрения. Раскрытие психологических закономерностей провесов управленческих решений требует уже иного - дескриптивного подхода.

Организационный анализ функции принятия решения в управленческой деятельности включает следующие основные направления: характеристику места и роли процессов управленческих решений в общей структуре управленческой деятельности, а также их взаимодействия с иными управленческими функциями; анализ основных параметров внешней и внутренней среды организации, обусловливающих необходимость в реализации этой функции и оказывающих на нее наиболее сильное воздействие; описание нормативной структуры процесса выработки принятия управленческого решения; определение его основных этапов и фаз; характеристику основных видов и классов управленческих решений, систематизацию форм реализации этой функции; определение основных нормативных требований к управленческим решениям.

Что касается роли и значения этой функции в общей структуре управленческой деятельности, то именно она рассматривается как наиболее очевидная и ценная прерогатива руководителя. Данное обстоятельство зафиксировано в некоей связи понятий «управленческая деятельность» и «принятие решения». Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации являются своеобразным «ядром», основой всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере «иллюстрируют» ее очевидную сложность и ответственность. Локализация данной функции – ее место в общем процессе управления тремя основными обстоятельствами [8],[26].

Во-первых, данная функция выступает как один из важнейших этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации; являются стратегическими как в прямом содержательном, так и в оценочном смыслах.

Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве необходимого компонента в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает поэтому как своеобразный механизм их осуществления. Например, определение целей организации сопряжено с их выборам из некоторого альтернативного их множества. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того или иного стратегического варианта, развития. Реализация контрольной функции опять-таки органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.

В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем проблем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Интересно, что если руководитель не способен самостоятельно найти решение, в хорошей организации, согласно уравнению Смэйфу, «найдется решение простое и очевидное для всех других людей» [32, с. 207].





Выводы по главе



1. Деловая оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оглавление



Введение 3



Глава 1. Деловая оценка персонала и принятие управленческих решений:

терминологический анализ 5

1.1 Понятие и сущность деловой оценки персонала 5

1.2. Общее представление о функции принятия решения в управленческой

деятельности 15

Выводы по главе 19



Глава 2. Теоретические основы принятия управленческих решений по результатам

проведения деловой оценки персонала 21

2.1 Вариативность принятия управленческих решений по результатам проведения

деловой оценки персонала 21

2.2. Нормативные требования к принятию управленческих решений по результатам

проведения деловой оценки персонала 24

Выводы по главе 27



Заключение 28



Список литературы 30



Введение



Проблема принятия управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала – одна из наиболее актуальных в современной науке об управлении. И тому есть ряд вполне объективных причин.

В отечественной литературе по теории, психологии и социологии управления сложилась традиция начинать изложение с указания на то, что произошедшие в РФ за последние десятилетия радикальные социально-экономические изменения резко повысили актуальность этих областей науки. Это хотя и правильно, но неточно. Речь здесь идет не о «всплеске» исследований в сфере управления, а б том, что теория и психология управления наконец-то и в России постепенно занимают свое истинное – нормальное место – то, которое занимают и в науке, и в менеджменте за рубежом. Об этом свидетельствуют такие авторы, как А.В.Карпов, Н.С.Моргунов, В.А.Розанова, Р.А.Фатхутдинов, С.В.Шекшня и др.

Знания о закономерностях и нюансах управленческой деятельности, о психологическом фундаменте поведения человека в организациях рассматриваются и анализируются сегодня, по сути, как необходимая составляющая общего кругозора, общей культуры личности профессионала любого профиля. Естественно, это относится и к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетентности. В какой бы организации ни работал специалист и чем бы не отличалась его деятельность, он в любом случае задействован в «мире организаций», в системе управления, занимая в ней то или иное место (часто – руководящее). Условием его успешного труда, а в конечном итоге – и успеха всего жизненного пути является знание и понимание организационных, управленческих закономерностей и нюансов. Вполне понятно поэтому, что основы менеджмента, социологии и психологии управления часто являются необходимым условием компетентности. При этом большое внимание уделяется вопросам принятия управленческих решений. Дело в том, что предметная сфера деятельности специалистов может быть различной; различной будет, в силу этого, и специфика принятия управленческих решений.

Цель данной работы – теоретический анализ проблемы принятия управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала.

Задачи:

- рассмотрение понятия и сущности деловой оценки персонала;

- формирование общего представления о функции принятия управленческих решений;

- анализ вариативности принятия управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала;

- характеристика нормативных требований к принятию управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала;

- формулирование выводов.

Объект исследования – научная литература по менеджменту, психологии и социологии управления.

Предмет исследования – специфика управленческих решений, принимаемых по результатам проведения деловой оценки персонала.

Работа включила две теоретические главы, заключение и список литературы.

















Глава 1. Деловая оценка персонала и принятие

управленческих решений: терминологический

анализ





1.1 Понятие и сущность деловой оценки персонала



Деятельность любой организации можно охарактеризовать тремя словами: персонал, продукция, прибыль. На первом месте, безусловно, находится персонал (хотя потому, что один из важнейших критериев успешной организации – «взаимное понимание как достижение истины во взаимоотношениях субъектов» [3, с. 210]), в связи с этим возникает необходимость в его оценке. Оценка персонала напрямую связана с задачами, стоящими перед организацией.

Организация подобно живому существу проходит в своем развитии различные этапы, и на каждом из них требуются сотрудники, обладающие разными способностями. Например, на стадии интенсивного роста организации нужны энергичные люди, способные освоить новые направления деятельности, обладающие высокими, коммуникационными навыками и инновационным потенциалом. На этапе стабилизации потребуются люди, которые сумеют наладить и поддерживать в определенном режиме рабочий процесс, - усидчивые и склонные к рутинной работе.

При расширении сфер деятельности организации оценка персонала поможет выявить талантливых и способных сотрудников, которые по каким-то причинам оставались в тени. Иногда сотрудники какого-либо подразделения хорошо работают каждый по отдельности, но нуждаются в руководителе, способном объединить их в команду и выработать общую стратегию деятельности. В этом случае оценка деловых качестве претендентов поможет более точно сформулировать требования к кандидатам на вакантные места.

Как правило, оценка персонала организации проводится в следующих случаях:

• при необходимости оценить новых сотрудников или выбрать наиболее достойного кандидата на вакантное место;

• при частых конфликтных ситуациях, в этом случае проведение оценки поможет разобраться в причинах конфликта и принять оптимальное решение;

• при необходимости приспособления к изменениям рыночной среды;

• при изменениях и реорганизации организации, когда необходимо выявить кадровый резерв и сформулировать требования к новым сотрудникам;

• при/определении новых стратегических целей организации, которые потребуют соответствующих изменений, новых должностных обязанностей, иной системы стимулирования. При этом следует проанализировать, какие изменения дадут больший эффект.

Оценка работника - процедура, целью которой является получение сведений о степени соответствия его личностных особенностей, качественных и количественных результатов деятельности требованиям, соотнесенным с должностными обязанностями, характером и содержанием деятельности, а также требованиям, обусловленным совершенной организацией производства, использованием наиболее эффективных способов и методов работы, средств техники и т.д. Оцениваются не просто потенциальные возможности сотрудника и уровень его профессиональной компетентности, но и реализация этого потенциала в ходе выполнения непосредственных его обязанностей, соответствие хода выполнения этой работы идеальной модели и реальным условиям производства, а полученных количественных и качественных результатов деятельности – нормативным требованиям, поставленным целям и запланированным показателям [1], [4] ,[15] ,[23]. Оценка касается любого из сотрудников той или иной организации, хотя ее последствия для отдельных специалистов далеко не одинаковы. Основная задача деловой оценки работника заключается в выявлении и степени использования его трудового потенциала, соответствия занимаемой должности или готовности занять конкретную должность, а также в характеристике эффективности его трудовой деятельности, а следовательно, и ценности для организации. Кроме того, Не менее важно обеспечить обратную связь: работник должен знать, как управленцы оценивают результаты его труда и желание наилучшим образом выполнить работу.

«Деловая оценка кадров, - пишет А.Винтер, – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа» [6, с. 14]. Ни в России, ни за рубежом не существует единой универсальной методики, пригодной для комплексной оценки персонала. По этой причине организации чаще всего вынуждены самостоятельно разрабатывать программы оценки и методики ее проведения или перерабатывать типовые рекомендации либо использовать опыт сторонних фирм, приспосабливая его под свои нужды и цели, финансовые и временные ресурсы. Иногда прибегают к услугам агентств, располагающих специалистами и необходимым количеством методических программ оценки применительно к тем или иным задачам ее проведения.

Порядок и последовательность разработки программы деловой оценки кадров состоит из нескольких важных этапов: для начала определяется содержание оценки, после чего – методика ее проведения, и, как итог, решаются задачи, связанные с процедурой оценки. Для того, чтобы система оценки результативности труда работников была эффективной,необходимо:

• установить стандарты эффективности труда для отдельных рабочих позиций и определить критерии ее оценки;

• выработать принципы проведения оценки эффективности труда (когда, кому и как часто ее следует проводить);

• обязать определенных лиц делать оценку;

• вменить в прямую обязанность лицам, проводящим оценку, сбор сведений об эффективности труда;

• обсудить качественные и количественные результаты оценки с персоналом;

• принять решение и зафиксировать оценку в документации соответствующей специфики.

Далее, для проведения оценки труда на конкретной рабочей позиции необходимы следующие мероприятия: описание функций, работника; определение требований к нему; оценка по факторам (конечного исполнителя); расчет общей оценки; сопоставление со стандартом; оценка уровня работника; доведение до него результатов оценки.

Эффективные процедуры оценки должны отвечать следующим требованиям:

• критерии оценки должны быть понятны и исполнителю, и оценивающему;

• информация, задействованная для оценки, не должна быть скрытой;

• результаты оценки должны сказываться на системе поощрения;

• система оценки должна быть прямо пропорциональна ситуационному контексту.

Процедура оценки персонала состоит из четырех этапов: формулирование задач и определение критериев оценки; разработка программы оценки, непосредственно связанной с целями и финансовыми возможностями организации; проведение указанной процедуры; обобщение и анализ результатов.

В большинстве случаев в основе оценки лежит психологическое обследование, которое состоит из индивидуальных бесед, интервью, заполнения анкет, психологического тестирования, деловых игр. Иногда целесообразно включить в программу процедуры оценки проведение тренингов и обучающих семинаров. Это позволяет моделировать различные ситуации, например проблемные или конфликтные, что дает возможность каждому сотруднику проявить себя и понять, каким образом и на основе чего принимается решение [28],[30].

Ранжирование работ – простейшая форма оценки работы персонала. Каждый рабочий процесс оценивается по уровню условной важности для фирмы. Объектом оценки являются должностные обязанности, квалификация, ответственность. Работы группируются по относительному соотношению ценности и сложности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в старте тех или иных работ. Данный метод популярен благодаря своей простоте.

Классификация работ – метод, аналогичный предыдущему; отличается от него только последовательностью реализации. Сначала определяется уровень заработной платы, а затем подробно рассматривается сама работа. Этот метод был широко распространен в условиях административно-командной системы: на каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату. При рыночных отношениях он менее приемлем.

Алексеева М.М. Культура экономической организации. //Социально-политический журнал. 1995. № 1. - С. 130-140.

2. Бараненко С.П. Государство и предпринимательство: механизм социально-делового партнерства // Автореф. дисс. на соискание учёной степени - М., 1995. – 25 с.

3. Баринов В.А. Организационное проектирование. –М.: Инфра - М, 2005. – 399 с.

4. Биография частной фирмы по-русски и по-американски // Знание-сила, 1997. № 8. - С. 9-12.

5. Большаков А. С. Менеджмент. —С-Пб.: Питер, 2000. — 160 с.

6. Винтер А. Я и моя работа. -Калининград: Янтарный Берег, 2007. - 230 с.

7. Горшкова Л.А. Основы менеджмента и предпринимательства. –Нижний Новгород, 2005. – 56 с.

8. Гофман И. Представление себя другим в повседневной жизни. –М.: Канон – Пресс, 2000. – 305 с.

9. Душков Б.А., Королёв А.В., Смирнов Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. –М.: Академический проект, 2005. – 848 с.

10. Занятная О.А. А завтра–снова на работу…-М.: ТОЛК, 2005. – 54 с.

11. Зеер Э.Ф. Психология профессий. –М.: Академический проект, 2003. – 336 с.

12. Игонин З.И. Жизнь заново. –М.: Ника, 1989. – 133 с.

13. Карпов А.В. Психология менеджмента. –М.: Гардарики, 2005. – 584 с.

14. Клаус Я.Э. Профессиональные функции и умения человека. -С-Пб: Нева - 2, 2005. - 99 с.

15. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. -М.: Перспектива, 1997. - 288 с.

16 Лиц Б.Э., Караваева Е.А. Менеджмент. –Тольятти: Квадра – Бит, 1999. – 100 с.

17. Лицарева Е.Ю. Управление персоналом. –Томск: ТГУ, 2002. – 77 с.

18. Майерс Д. Социальная психология. –С-Пб.: Питер, 2005. – 794 с.

19. Макарова Л.Г. Усиление контрольно – аналитических функций в управлении. –Н.Новгород: Изд – во Нижегородского университета, 2005. – 120 с.

20. Митрофанов Т.Т. Другим ты станешь уже завтра. – Саратов: Научная книга, 1999. – 100 с.

21. Морозов А.В. Деловая психология. –М.: Академический проект, 2005. – 1040 с.

22. Наталушко Е.И. Напомним о себе. –Калининград: Янтарный Берег, 2008. – 55 с.

23. Первушина О. Н. Общая психология: Методические указания. -Новосибирск: Научно-учебный центр психологии НГУ, 1996. -91 с.

24. Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х. Бизнес – план. Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. –Чебоксары: Волго – Вятский региональный центр Ассоциации Российских ВУЗов, 2004. – 261 с.

25. Психология. Под ред. В.Н.Дружинина. –С-Пб.: Питер, 2000. – 608 с.

26. Радугина А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления. – Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995. – 196 с.

27. Райзберг Б.А. Основы экономики и предпринимательства. –М.: Новая школа, 1993. – 208 с.

28. Ромашов О.В. Реформы в России глазами предпринимателей. // Социологические исследования. 1996. № 9. - С. 68.

29. Рысёв Н. Активные продажи. Эффективные переговоры. –С-Пб.: Питер, 2002. – 192 с.

30. С правом хозяина. Сост. Тузин Г.Я. –Горький: Волго – Вятское книжное издательство, 1985. – 189 с.

31. Суходоева Л.Ф. Новые формы хозяйствования. –Н.Новгород: Изд – во Нижегородского университета, 1991. – 136 с.

32. Таранов П.С. Управление без тайн. –Донецк: Сталкер, 1997.– 400 с.

33. Трошмер Дж. Работа. Особая стихия. –Кемерово: Коммунар, 1990. – 143 с.

34. Уланов А.Ю. Кризис фирмы. Как этого избежать? – Мурманск: Северянин, 2007. – 205 с.

35. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность. // Социологические исследования. 1996. № 10. - С. 70-71.

36. Хвостов А.А. Гендерные особенности организационного поведения // Вопр. психологии, 2004, № 3. -С. 29 - 37.

37. Чернышева З.А. Методика формирования и оценки эффективности организационной культуры предпринимательской деятельности // Автореф. дисс. на соискание учёной степени. - СПб., 1994. – 18 с.

38. Шепелев Е.М., Дятлов А.В., Фенёва М.А., Бесхмельницын М.И. Менеджмент. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2003. – 352 с.

39. Шутов А.В. Что такое бренд. –Челябинск: Митра, 2008. – 104 с.

40. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. //Социологические исследования. 1996. № 7. - С. 55.