Готовая курсовая работа

Финансово-экономическое планирование должно основываться на совокупности рассмотренных принципов. Соблюдение комплекса принципов позволит достичь синергетического эффекта, то есть роста эффективности системы финансово-экономического планирования за счет совместного однонаправленного действия принципов, заложенных в ее основу.

Группировка принципов финансово-экономического планирования помогает решить проблему выбора принципов, на основе которых должно осуществляться построение эффективной системы финансового менеджмента на предприятиях среднего бизнеса.























Глава 2. Бюджетирование в системе управления предприятием

2.1 Роль бюджетирования в координации деятельности предприятия

Адаптация отечественной экономики на основе рыночных отношений предполагает дальнейшее ее развитие за счет внедрения взаимосвязанных приемов целевого развития и внедрения ответственности за исполнение конкретных целей. В связи с этим организация эффективной системы управления на отечественных предприятиях предполагает разграничение ответственности за выполнение поставленных задач и контроль за их исполнением.

Бюджетирование – это способ производственного контроля, в связи с чем его можно охарактеризовать как совокупность приемов по обеспечению производственно-коммерческого процесса необходимыми экономическими данными как по объему, так и по структуре, а также последующий учет и контроль по их исполнению.

Отсюда следует, что это полноценный прием управленческого учета, который представляет собой интегрированную систему учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа для принятия управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.

Соответственно, бюджетирование является составной частью управленческого учета, а вернее – его приемом. Управленческий учет и бюджетирование связывают единые объекты планирования и учета, что позволяет объективно осуществить процесс контроля полученных отклонений. Они являются неотъемлемой частью современного учетно-контрольного механизма и предоставляют необходимый для этого инструмент.

Бюджетирование, как процесс, является в первую очередь управленческой технологией, а потому ключевой его целью в современных условиях является не столько обеспечение воспроизводственного процесса необходимыми денежными ресурсами, сколько повышение эффективности работы и финансовой устойчивости предприятия посредством ориентации и координации усилий всех подразделений на достижение общих задач функционирования предприятия.

Информационная функция бюджетирования обязывает посредством составления бюджетов довести целевые показатели до центров ответственности за эти показатели, а контрольная – через призму учетных приемов получить отклонения фактических данных от бюджетных.

С одной стороны бюджетирование - это процесс составления планов (бюджетов) предприятия, основанный на принципах финансово-экономического планирования. Для обеспечения эффективности бюджетирования необходимо им управлять, используя цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act, Планируй – Делай – Смотри – Воздействуй), известный также как алгоритм Э. Деминга. С другой стороны бюджетирование является технологией финансово-экономического планирования. С помощью применяемой технологии составляются планы (бюджеты), которые затем консолидируются в сводный бюджет предприятия, объединяющий в себе три основные формы: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс [11].

Данные положения позволяют обосновать роль бюджетирования как координационного, объединительного и управляющего элемента всей деятельности предприятия.





2.2 Проблемы внедрения систем бюджетирования на отечественных предприятиях

В целях достижения формализации процесса управленческого учета в части применения приемов бюджетирования, как и любого системного процесса управления, возникает необходимость разработки внутреннего стандарта предприятия, унифицирующего операции по постановке задач и вариантов их решения на этом этапе. Отсутствие данного стандарта приводит к проблемам при адаптации бюджетирования в уже сформировавшейся структуре управленческого учета в рамках действующего бизнеса. В таблице 3 систематизированы проблемы внедрения управленческого учета в части приемов бюджетирования, возникшие в ходе практической постановки данной системы на ряде промышленных предприятий и обусловившие необходимость расширения стандарта по управленческому учету.

Оглавление

Введение 2

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии 4

1.1 Бюджет предприятия – понятие и сущность 4

1.2 Бюджетирование как инструмент оперативного управления 7

Глава 2. Бюджетирование в системе управления предприятием 13

2.1 Роль бюджетирования в координации деятельности предприятия 13

2.2 Проблемы внедрения систем бюджетирования на отечественных предприятиях 14

3. Практическая часть 20

Заключение 22

Список литературы 25





















Введение

В современных условиях рыночной экономики, во всех отраслях, усиливается конкурентная борьба, одним из главных инструментов которой становится оптимизация затрат на производство продукции. Для каждого предприятия, затраты являются определяющим фактором поддержания и повышения конкурентоспособности. Современная практика хозяйствования строится на повседневном контроле над издержками, что обеспечивает стабильность позиций на рынке и является наиболее эффективным способом достижения рентабельной деятельности фирмы. Управление затратами - необходимая часть экономической работы на предприятии, так как в его рамках при планировании и фактическом осуществлении деятельности предприятия формируется целевой результат и выявляются предпосылки для принятия управленческих решений. Актуальность проблемы усиливается тем, что оперативный выбор корректирующих воздействий в сфере менеджмента затрат требует повседневного отслеживания и сопоставления затрат не только по отдельным продуктам, рынкам, клиентам, но и по всем бизнес-процессам предприятия, что снижает пригодность традиционных методов учета затрат и обуславливает несоответствие управленческой информации потребностям менеджмента.

Для совершенствования методов оптимизации экономического результата предприятия управление затратами должно быть тесно связано с бюджетированием, то есть построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов.

В российской практике уже есть примеры эффективного управления предприятием на основе бюджетного подхода, позволяющего существенно сократить затраты. Однако, несмотря на очевидные преимущества технологии бюджетного управления, она не стала повсеместной практикой для предприятий.

Сложившаяся ситуация в исследовании и разработке вопросов повышения эффективности методов бюджетирования, как основного источника увеличения экономического результата, а также исключительно важное теоретическое и практическое значение решения указанных проблем определили актуальность, цели и задачи данной работы.

Цель работы состоит в оптимизации экономического результата деятельности предприятия на основе системы бюджетирования структурных подразделений.

Достижение поставленной цели потребовало в решения следующих задач:

 рассмотрение функций бюджетирования и контроллинга в системе управления предприятия;

 определение теоретических основ рассматриваемого понятия;

 определение экономических результатов на основе системы бюджетирования.

Объектом работы является система управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, функционирующего в условиях рыночной конкуренции. Предметом служит экономическая результативность деятельности структурных подразделений, оцениваемая на основе системы бюджетирования.

Теоретическую основу работы составили труды известных ученых в области экономики, контроллинга, бюджетирования: А.С. Волкова, М.А. Комарова, Мазура, А.Д. Шеремета. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.



Глава 1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии

1.1 Бюджет предприятия – понятие и сущность

Основываясь на изучении литературных можно сказать, что бюджет – это документ, отражающий количественное выражение планов действий, скоординированный по функциям (продажи, производство, финансирование и т.п.) и/или подразделениям (отделам), балансирующий доходы и/или расходы, поступления и/или выплаты денежных средств, изменение активов и капитала, официально утвержденный руководством на определенный период, исполнение которого вменяется в обязанности менеджеров всех уровней управления.

Исходя из представленного определения бюджета, можно выделить особенности и исходные принципы действия этого инструмента управления (табл.1) на уровне предприятия.

Таблица 1

Особенности и принципы действия бюджета на уровне предприятия

Особенности бюджета Принципы действия

Сквозной характер Сводный бюджет компании должен охватывать все сегменты бизнеса компании и направления деятельности.

Директивность Бюджет утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами всех структурных подразделений компании

Формализация Бюджет представляет собой набор цифр и, хотя может и не включать детальные данные о деятельности того или иного подразделения (отдела), должен содержать количественно выраженный (целевой) результат

При анализе зарубежной и отечественной литературы, можно систематизировать бюджеты в зависимости от различных характеристик, нацеленных на реализацию процесса бюджетирования как функции управления. Схема (рис. 1) учитывает различные признаки классификации бюджетов.

Современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные бюджеты развития предприятия, увязанные с конечными экономическими результатами деятельности предприятия. Они позволяют принимать обоснованные решения в области ценообразования, анализа безубыточности, реструктуризации бизнеса и осуществления капитальных вложений.



Рис.1. Классификация бюджетов.

На основании выше изложенного можно утверждать, что бюджет является основой для осуществления процесса бюджетирования, который можно представить как периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования и утверждения бюджетов, а также контроля их исполнения и анализа отклонений. Таким образом, контроль намеченных показателей выступает составной частью бюджетного процесса и позволяет осуществить план-факт анализ исполнения бюджета и оценить эффективность системы планирования, так как если не проводить контроль исполнения бюджетов, то все усилия по разработке и внедрению системы бюджетирования будут нецелесообразными.

В более широком понимании, основываясь на концептуальном подходе, контроль рассматривается в системе контроллинга.

В результате анализа отечественной и зарубежной практики установлено, что система контроллинга проявляет себя как многогранное экономическое явление, сложное по своей внутренней структуре. Следует отметить, что в теоретической литературе присутствует дублирование функций оперативного контроллинга системой бюджетирования. Так, и бюджетирование, и оперативный контроллинг являются средством координации деятельности различных подразделений организации содействуя четкой и целенаправленной деятельности предприятия, помогают контролировать производственную ситуацию, а также являются системами согласованного управления подразделениями предприятия, позволяющими принимать обоснованные решения [7]. Обе эти системы преследуют одни и те же цели, вытекающие из выполняемых ими функций: планирование, координирование, стимулирование, контроль, оценка эффективности работы предприятия, коммуникация. И бюджетирование, и оперативный контроллинг оперирует информацией, которая формулируется в одних и тех же системах:

 внутрифирменного планирования.;

 нормирования (стандартизации);

 финансового и управленческого учета;

 управленческого анализа;

 внутрифирменного контроля.

Таким образом, данные факты позволяют утверждать, что для усовершенствования системы управления предприятием необходимо разграничить контролирующие функции: контроль за достижением стратегических целей отнести к системе контроллинга, что приведет к концентрации усилий менеджеров высшего звена на разработке мероприятий долгосрочного планирования. Контроль достижения тактических целей становится прерогативой системы бюджетирования, с целью оперативного воздействия на изменения внешней и внутренней среды.



1.2 Бюджетирование как инструмент оперативного управления

В настоящее время многие отечественные компании, в том числе на транспорте, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.

Несмотря на достаточно активное использование бюджетирования в практическом менеджменте российских компаний и растущее внимание ученых к проблеме формирования и совершенствования этого инструмента управления, нашедшее отражение в современной экономической литературе, до сих пор не выработана однозначная трактовка содержательного потенциала бюджетирования.

Исследование широкого спектра точек зрения на содержание понятия бюджетирования позволяет выделить следующие основные дискуссионные аспекты этой проблемы [10].

Ряд авторов рассматривает бюджетирование как инструмент (технологию) управления; другие - сужают содержание бюджетирования до бюджетного планирования. Многие исследователи и менеджеры-практики считают бюджетирование исключительно инструментом оперативного управления (или планирования); другие - обосновывают необходимость выделения и использования оперативного и стратегического бюджетирования. Некоторые авторы относят бюджетирование к сфере финансового управления, то время как другие специалисты отводят бюджетированию более широкое место в системе управления, считая его инструментом управления производственной (операционной) и финансовой деятельности, либо операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Не существует единой точки зрения и на формулирование целевых установок, положенных в основу внутрифирменного бюджетирования. В экономической литературе, в основном, преобладает общая целевая установка на повышение эффективности деятельности компании; ряд авторов декларирует ориентацию на стратегические цели организации, не конкретизируя их; в последнее время опубликованы труды отечественных авторов, в которых они опираются при определении доминантной цели бюджетирования на концепцию повышения рыночной стоимости компании, разработанную западными учеными.

Представляется справедливым такое определение. Бюджетирование – это инструмент управления деятельностью компании, включающий разработку, контроль, оценку и анализ исполнения плана функционирования компании, формируемого в виде системы бюджетов, охватывающих все стороны деятельности организации и содержащих стоимостное выражение целей, затрат ресурсов и результатов деятельности на предстоящий период.

Система бюджетирования компании как сложно структурированного объекта управления, обеспечивающая активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.

1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 N 129-ФЗ

2. Алексеева О.А. Программа внедрения управленческого учета в строительной организации // Материалы международной научно-практической конференции «Татуровские чтения - 2006», М.: Экономический ф-т МГУ, ТЕИС, 2006.

3. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет. ЮНИТИ, 2006

4. Врублевский Н.Д. Бухгалтерский управленческий учет :учеб. для вузов. - М.: Бухгалтерский учет, 2005 Гриф УМО.

5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. - М.: Омега-Л, Высш. шк., 2003 Гриф МО.

6. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский упралвенческий учет,: Учебник для вузов, - М.: Юристъ, 2003.

7. Власова Н. С. Повышение результативности системы бюджетирования/ Н. С. Власова // Управленческий учет. – 2007. – № 6.

8. Гюлумян Р.В., Панков В.В. Комплексная оценка состояния бизнеса на основе системы экономических показателей // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова – 2006 год №9.

9. Дубровина, Е.П. Сущность бюджетирования и его взаимосвязь с финансово-экономическим планированием / Е.П. Дубровина, О.В. Макашина // Научно-технические ведомости СПбГТУ - №5, 2007.

10. Рожавская М.П. Стратегически ориентированная система бюджетирования /Транспортное дело России. Специальный выпуск № 10, часть 2.

11. Усадская Е.В. Организация управленческого учета затрат по центрам ответственности. Материалы международной научной конференции. «Кооперативный сектор в структуре национальной экономики: основные направления и проблемы развития». М., 2007.

12. Чекменева Е.В. Проблема реализации методики оперативной системы учета затрат в бюджетировании // Организационно-технические проблемы эффективности производства в условиях Крайнего Севера: сб.науч.тр./ Норильский индустр. ин-т.- Норильск, 2005.

13. Чухрова, О.В. Методика постановки и поддержания налогового бюджетирования / О.В. Чухрова // Финансы и бизнес. – 2008. – № 1