Готовый реферат

3. Искусство человеческого взаимодействия

Большинство из нас выдвигается в руководители или продвигается по ступеням руководства, т.е. становится ответственным за работу многих других, благодаря тому что мы до этого особенно хорошо выполняли свою собственную работу. Будучи мастером своего дела – финансистом, электронщиком, технологом, риэлтором - однажды мы становимся руководителями, ответственными за работу других профессионалов. Будучи передовыми руководителями отделов и подразделений, однажды мы становимся во главе компании в целом.

Существует мнение, что руководителем (лидером) рождаются, а не становятся. Если специалист успешно руководил группой, то, благодаря природным навыкам и интуиции, он успешно справится с руководством отделом. Если он выдвинулся как руководитель отдела, то вполне может справиться с работой директора. Но именно приверженцы этого мнения оказываются жертвами принципа Питера – каждый руководитель стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Парадокс заключается в том, что с момента нашего выдвижения профессиональные качества, благодаря которым нас заметили, хотя и не теряют своей значимости, но уже не являются столь актуальными. Другими словами, наш успех работы на новом уровне будет обеспечен главным образом благодаря новым умениям и навыкам, отличным от тех, которые обеспечили успех в прошлом. Именно понимание этого позволяет выйти за рамки пресловутого принципа Питера.

Как научиться выполнять работу нового уровня? Как овладеть свежим, лишенным уже ненужных стереотипов, набором умений по руководству работой других людей? Наиболее успешными в этом оказываются те, кто как можно раньше осознал, что новым умениям необходимо учиться, потому что они могут и не придти сами по себе. Данная программа предназначена для руководителей, заинтересованных в развитии компетентности по управлению работой других людей.

В компетентности руководителя условно можно выделить три уровня – коммуникативный, менеджерский и лидерский, каждый из которых охватывает свой круг знаний и навыков.

Коммуникативная компетентность является базовой для руководителя, поскольку именно слова и язык тела, организованные (хорошо или плохо) в речь, исполняют роль орудия труда в деятельности по управлению другими людьми. На наш взгляд, центральным элементом коммуникативной компетентности руководителя является умение выдвигать и отстаивать свои цели в ассертивной (проактивной, настойчивой, позитивной) форме, преодолевая импульсивные реакции как собственные, так и других в виде агрессии, манипулирования и пассивности. Это умение является очень важным для обеспечения лидерства в деловом взаимодействии.

Достижение коммуникативной компетентности обеспечивает тренинг «Эффективное взаимодействие», ядром которого являются коммуникативные навыки, необходимые для отстаивания целей лидера «лицом к лицу», а также тренинг «Публичное выступление как инструмент лидера», посвященный коммуникативным навыкам необходимым для воздействия на аудиторию.

Менеджерская компетентность опирается на авторитет должности и по отношению к подчиненным проявляется в эффективном и грамотном использовании руководителем тех властным полномочий, которыми его наделила организация. Руководитель не только имеет право, но должен регулярно мотивировать и стимулировать работу подчиненных: ставить цели и отдавать распоряжения, проводить собрания и совещания, контролировать, критиковать в случае ошибок и корректировать действия, оценивать работу и поощрять успех.

Компетентность в данных инструментах руководства подразумевает, с одной стороны, владение эффективными коммуникативными навыками (тренинг «Эффективное взаимодействие»); с другой - отчетливое понимание структуры и содержания необходимого инструмента руководства, учитывая конкретную деловую ситуацию. Руководитель должен владеть всем набором данных инструментов, применять их сознательно, а не импульсивно. Взаимодействуя с подчиненным, он должен понимать, какой инструмент руководства в данный момент использует. Менеджерскую компетентность обеспечивает тренинг «Инструменты руководителя».

:

Введение……………………………………………………………………….3

1. Искусство быть лидером……………………………………………....5

2. Качества и требования, предъявляемые к лидерам………………….9

3. Искусство человеческого взаимодействия…………………………..14

Заключение……………………………………………………………………17

Список используемой литературы…………………………………………..19



Введение

Целью работы является изучение вопроса: « Руководить и быть лидером, используя искусство человеческого взаимодействия».

Задачами данной работы являются: 1) искусство быть лидером; 2) качества и требования, предъявляемые к лидерам; 3) искусство человеческого взаимодействия.

Вопрос о том, должен ли руководитель быть лидером, в современном менеджменте активно обсуждается уже давно. Все понимают, что бизнесу нужны руководители, умеющие не только грамотно администрировать процессы, но и мечтать, фантазировать, воплощать мечты в реальность, переключать фокус стратегии с сегодняшнего дня в будущее и наоборот; знающие новейшие управленческие инновационные технологии, умеющие их применять и конструировать под любую задачу. Собственно, такие руководители нужны на данный момент везде: и в спортивном менеджменте, и в art - менеджменте, в образовательной, политической сферах и в любой государственной. Это означает, что практика требует мышления стратега, свободное от замороженности, сухой алгоритмичности, стереотипности. Это важно именно сейчас, когда единственное, что является стабильным в жизни организации – это изменения, постоянно растущая конкуренция и быстро сменяющиеся потоки информации. Сокращаются сроки адаптации сотрудников на новых рабочих местах, временные отрезки, в течение которых идеи считаются новыми, а значит и периоды их реализации. Именно по этому, реализация лидерского мышления и поведения одна из самых актуальных задач для руководителя любого уровня. Основным ресурсом на пути к этому является человеческий потенциал, талант, инициатива, сила и энергия, то есть та лидерская составляющая личности, которая ему эти богатства представляет. Еще 15-20 лет назад такой остроты в этом вопросе не стояло. Собственно тогда в России еще весьма успешно существовали мощные вертикальные структуры, что было связано с командно-административным стилем управления и отношение к лидерству было сугубо иерархическим. «У кого власть, тот и прав», а еще точнее – «ты начальник – я дурак». Конечно, до сих пор есть организации, где такие формы взаимодействия волшебным образом процветают и устраивают, как управленцев, так и исполнителей, но даже там встают вопросы лидерства, особенно когда все административные ресурсы исчерпаны, а результата нет.

Говоря о лидерстве, мы не имеем в виду только руководителей компаний, речь идет скорее о явлении каскадном.



1. Искусство быть лидером

На высшем уровне лидерство проявляется как вдохновляющий, генерирующий и стратегический фактор развития, на среднем более очевидна его генерирующая и направляющая роль, и на исполнительском – оперативная, ситуативно-инициативная по принципу «поддержания горячего огня». Оно может проявляться в умении и способности организовать рабочий процесс в зависимости от сложности задач, в умении убеждать людей добиваться поставленных целей, в способности создавать видение картины будущего, а так же в желании проявлять инициативу в стандартных рабочих процессах.

Лидерское мышление отличается рядом особенностей, которые выливаются в синергию многих противоположных явлений, таких как спонтанность и жесткая дисциплина, креативность и строгая логика, скачкообразность и последовательность, гибкость и жесткость, и многое другое. Лидер должен хотеть и уметь соединять несоединимое, отбрасывать лишнее, легко отказываться от устойчивого и начинать с начала, чувствовать скрытые ресурсы, видеть человеческие возможности, и быть открытым любой информации. Ему должно быть легко в ситуации познавательной неопределенности и идея «пойти туда, не зная куда и найти то, не зная что», как правило, лидера вдохновляет на интересные, нестандартные шаги. Он легко может заразить этим творческим напряжением свою команду. Тогда сама ответственность за работу у людей наполняется особым смыслом, и появляется возможность реализовать скрытые таланты, двигаясь по не всегда хорошо проложенной дороге за идеями лидера. В этом случае, как усиливаются возможности лидера, так и расширяются возможности подчиненных.

Собственно, этого хочет эпоха. Люди перестали быть просто послушными пешками, каждый хочет участвовать во всех процессах, касающихся лично его, но самое интересное, что вопросы продвижения и развития организации, в которой этот «каждый» работает и является сегодня для него именно личными. Выражения типа «своя рубашка ближе к телу», «моя хата с краю..», актуальными быть перестают. Почему это происходит? Причин, безусловно, много, но одна является основополагающей, и связана она с теми проблемами, которые сейчас встают перед организациями. Условно все проблемы можно разделить на три группы. К первой относятся те, для решения которых нужна дополнительная информация. Ко второй группе – проблемы, для решения которых необходима перегруппировка существующей; в третью же группу входят проблемы, которые на первый взгляд таковыми не являются, когда все в принципе хорошо, достигнуты яркие результаты.

Сама проблема состоит в том, что существующая ситуация может быть кардинально улучшена, независимо от того, что она и так уже хороша. Перед многими организациями, сейчас стоит именно такая задача. Она требует яркого лидерского мышления готового к расширению, изменению, развитию, а также хорошей командной слаженности и четких, ярких, конкретных картин будущего, нарисованных совместно с лидером, что дает возможность, «изящно» проживать изменения за изменениями.

Чем ярче лидерский компонент в организации, тем меньше времени и сил отнимает контроль, чем меньше лидерский компонент, тем жестче должна быть система поощрений и наказаний, более алгоритмично выставлены задачи. Лидерство на всех уровнях позволяет плавно и гибко улучшать качественные основы организации, формировать систему идей, концепцию, которая является первоосновой деятельности и своеобразной «верой», отражающейся на мотивационной энергии сотрудников.

Лидер самым непосредственным образом влияет на эффективность работы компании. Организации, где лидерская компонента управленческой деятельности успешно реализуется, плавно могут переходить от:

• стандартизации к делегированию,

• рутины к видению и вдохновению,

• исполнению к созиданию,

• технологии к философии,

• распоряжений к профессиональному партнерству.

Практически, это переход к другой форме человеческого взаимодействия, где главным является желание и искренний интерес каждого двигаться к совместным

целям. «Ничто не порождает внутреннее напряжение или пассивную покорность так же верно, как приказ. Когда у человека нет выбора, от него не приходится ожидать истинной преданности делу». (Р.Уотермен) Искусство лидерства заключается в умении вдохновлять не приказывая, мотивировать не манипулируя слабостями и страхами (чем успешно пользуются многие руководители). По сути, лидерское взаимодействие – это самая эффективная форма человеческого влияния, направленного на достижение цели.

Если говорит о руководителе, то сегодня на вопрос должен ли он быть лидером ответ однозначный – «ДА». Он – главный ориентир движения, он видит будущее, ту желаемую картинку, которая чем ярче, тем реалистичнее. Это будущее, в конце концов, и есть смысл существования организации – его путеводная звезда. Руководитель должен его ощутить, почувствовать, увидеть, описать лидерским языком, который скорее мотивирующий и вдохновляющий чем просто описывающий, а затем «заразить» других, помочь им подняться на вершину. Ну а дальше – следующий виток, когда помогаешь кому-то на вершину, сам поднимаешься гораздо быстрее и видишь следующую. Если лидер это видение может передать своим сотрудникам, то организация получает целый ряд преимуществ: повышается взаимная ответственность, активизируется самостоятельность, появляется много альтернативных путей для достижения целей. Речь уже идет не о простом исполнении своих обязанностей, а о профессиональном объемном мышлении, позволяющем отвечать сотрудникам не только на вопросы, что он делает, и как он делает?; но и почему? для чего; зачем? В этом случае ценность его деятельности для него же самого повышается, что позволяет говорить о профессиональном лидерстве каждого, не просто как о случайном явлении, а как о системе, помогающей компании достигать настоящих высот в развитии.





2. Качества и требования, предъявляемые к лидерам

Лидерские качества развивают те, кому важно влиять на рост и развитие своего отдела или направления, проекта или бизнеса. У многих руководителей в подчинении есть служащие, которые работают формально, не слишком мотивированы и эмоционально не вовлечены в выполнение задачи. Мастерство руководителя-лидера заключается в «наведении мостов», создании такого взаимодействия, при котором сотрудники с горящими глазами ныряют в работу, чувствуя свою значимость и нужность, увеличивают КПД в несколько раз.

Целевая аудитория тренингов по лидерству — это менеджмент разного уровня. По наблюдениям специалистов компании, руководители среднего звена чаще готовы смотреть на себя со стороны, принимать не только позитивную обратную связь от других людей. Их мотивация развивать себя как управленца гораздо выше. Топ-менеджмент чаще предпочитает участвовать в бизнес-играх, в которых участвуют руководители того же уровня.

. Адаир Д, Психология лидерства, Изд.: «Эксмо», - М., 2005.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для вузов. Изд.: «Гардарика», -М., 2008.

3. Р.М. Грановская, Элементы практической психологии. Изд.: «Свет», - СПб., 2007.

4. Егоршин А.П.. Управление персоналом.. Изд.: «Дело», - Нижний Новгород, 2007 г.

5. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. Изд.: «Дрофа», - М., 2005.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – Изд.: «Дело», - М., 2004.