Готовый реферат

Введение
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) – этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы–издержки–прибыль, – с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.
Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы–издержки–прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.
Разработка, внедрение и реализация стратегии – приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании.
Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов.
Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании – НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия – вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.


Глава 1. Основные составляющие концепции системы стратегического менеджмента
1.1. Задачи стратегического менеджмента
Изо всех задач менеджмента самая важная — разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы . Удачная стратегия и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления. Гениальная стратегия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Блестящая реализация посредственной стратегии так же не дает нужного результата. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.
Блестящее воплощение прекрасной стратегии – лучший критерий качества управления и самый надежный рецепт успеха компании.
Однако и сочетание хорошей стратегии с удачной реализацией не защищает компанию от периодов низкой производительности из-за неожиданных изменений на рынках, непредвиденных технологических простоев и издержек. Порой приходится не один год посвятить созданию и внедрению подходящей стратегии. Но ни неудачным стечением обстоятельств, ни ссылками на нехватку времени нельзя оправдать стабильно низкую производительность компании . Задача менеджмента компании – адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. В целом, главное при выработке стратегии – добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жесткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек. Поэтому качество менеджмента компании определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации .
Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.
1. Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.
2. Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость.
3. Разработка стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей .
Этот процесс представлен на рис. 1. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Давайте, прежде чем переходить к следующим главам, рассмотрим эти задачи более подробно.

Рис. 1. Пять задач стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент – процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации .
1.2. Стратегическое видение и миссия, и их значение
Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.
Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, – это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.

Введение 3
Глава 1. Основные составляющие концепции системы стратегического менеджмента 5
1.1. Задачи стратегического менеджмента 5
1.2. Стратегическое видение и миссия, и их значение 7
1.3. Постановка целей стратегического менеджмента 8
1.4. Разработка стратегии 10
Глава 2. Этапы стратегического управления 13
2.1. Составляющие стратегии компании 13
2.2. Причины изменения стратегии 14
2.3. Стратегия и стратегический план 16
2.4. Воплощение и реализация стратегии 18
Заключение 21
Список литературы 23

1. Abell, Derek F., “Competing Today While Preparing for Tomorrow”, Sloan Management Review, Spring 2000, p. 73-81.
2. Burgelman, Robert A., Strategy Is Destiny (New York: The Free Press, 2000).
3. Collins, James C.; Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, September-October 20036, p. 65-77.
4. Farcas, Charles M.; Suzy Wetlaufer, “The Way Chief Executive Officers Lead”, Harvard Business Review, May-June 2002, p. 110-122.
5. Hamel, Gary, “Strategy as Revolution”, Harvard Business Review, July–August 2004, р. 69-82.
6. Jay W. Lorsch, Rakesh Khurana, “Changing Leaders: The Board’s Role in CEO Succession”, Harvard Business Review, May-June 2001, p. 96–105.
7. Lipton, Mark, “Demystifying the Development of an Organizational Vision”, Sloan Management Review Summer 2003, p. 83-92.
8. Markides, Constantinos C., “A Dynamic View of Strategy”, Sloan Management Review, Spring 2002, p. 55-63.
9. Mintzberg, Henry, “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, July–August 2004, p. 66–75.
10. Mintzberg, Henry; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 2003).
11. Moncrieff, James, “Is Strategy Making a Difference?”, Long Range Planning, April 2001, p. 273–276.
12. Porter, Michael E., “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, November–December 2004, р. 61-78.
13. Shaw, Gordon; Robert Brown; Philip Bromiley, “Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business Planning”, Harvard Business Review, May–June 2002, p. 41–50.
14. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2001.
15. Бородин В.А. Стратегия управления инновационной фирмой. Новосибирск: ЭКО, 2003.
16. Виханский О.С., Наумов A.M. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.
17. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2001.
18. Гусев Ю.В. Стратегическое управление. Новосибирск,. 2005.
19. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.: Финпресс, 2004.
20. Ильин А.И., Синицина Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / Под общей ред. А.И. Ильина. Мн.: Новое знание, 2000. 416 с.
21. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 2001.
22. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 2002.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоуры Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2001.
24. Попов В.М. Бизнес-планирование. М.: Финансы и статистика, 2000.
25. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002. – 496 с.