Готовая дипломная работа

Введение
Еще 8-10 лет назад термин «бюджетирование» неизменно ассоциировался у российских управленцев с командно-плановой экономикой Советского Союза, когда данный инструмент планирования составлял основу всей системы управления, производства и распределения продукции, но не был направлен на улучшение финансовых результатов деятельности предприятий.
Поэтому с развитием частной формы собственности и хозяйствования в 1990-х гг. методы планирования, разработанные советскими учеными, стали невостребованы.
Однако укрупнение рыночных структур возродило необходимость планирования и в рыночной экономике, равно как и контроля над расходами и движением денежных средств внутри организации. Возникла необходимость четкого понимания следующих ключевых моментов управления:
? где, когда, как и для кого производить и продавать продукцию;
? какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей;
? как добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.
Но планы и средства больше не спускались сверху, и предприятию приходилось самостоятельно ориентироваться в условиях рынка. Более того, на многих предприятиях отсутствовала, и отсутствует до сих пор, система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.
К идее планирования стали возвращаться как вполне здравой, используя не только научные разработки советских ученых, но и переводные (в основном с английского языка) труды по планированию.
Необходимо заметить, что в западной практике бюджетирования также наблюдался процесс пересмотра методологии. Изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Но затем бюджеты попали во власть увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их в качестве средства удаленного контроля, чтобы «управлять посредством цифр». [9, с.13] Исполнители, вынужденные отвечать за достижение результатов, даже если многие из слагаемых им неподконтрольны и не все цели понятны, старались всячески исказить данные такого бюджета. Данный подход влечет к «забюджетированию», он перегружен и неуправляем.
В тот момент, когда руководители многих отечественных предприятий прониклись идеей бюджетирования, добротных практических пособий и публикаций, учитывающих реалии российской действительности и стиля ведения бизнеса, было крайне мало. Поэтому в организациях, еще на заре развития рыночной экономики осознавших необходимость составления бюджетов и контроля за их исполнением, часто система бюджетирования не соответствует потребностям, миссии и целям организации, эффективность такой системы часто невысока.
Например, если в организации складывается ситуация, когда:
? доминирует текущая работа, и принятие решений происходит в «пожарном» порядке;
? возникают сложности с определением прибыли или убытка основной деятельности из-за использования котлового метода учета затрат;
? отсутствует четкая система принятия решений и распределения ответственности;
? бухгалтерские функции превалируют над финансовыми и управленческими, что ослабляет оперативный контроль;
? существует недостаток аналитической информации, разнородность и несовместимость данных,
можно с уверенностью сказать, что система бюджетирования не приносит необходимого результата. Причины данной проблемы очень глубоки и претендуют на тему отдельного исследования: с увеличением штата сотрудников и развитием направлений бизнеса внутри одной организации процедуры управления, хорошо зарекомендовавшие себя для малого объема операций, перестают работать и руководство теряет контроль над функционированием всей системы; снижается прозрачность процессов, при взгляде сверху на отчетные документы бюджетирования некоторые вопросы просто упускаются из виду; для принятия решения оперативной информации обо всех интересующих аспектах деятельности организации может просто не хватать.
Сегодня тема бюджетирования много обсуждается на страницах периодических изданий, муссируется на различных семинарах, конференциях. Однако большой объем информации, как известно, является благом только до определенной степени: сложно выбрать метод построения бюджетирования, отвечающий требованиям конкретного предприятия. В связи с этим возрастает потребность в специалистах в области управленческого и финансового учета, умеющих правильно оценить потребности фирмы и разработать гибкую и функциональную систему бюджетирования.
Актуальной задачей в настоящее время является постановка системы управления расходами, которая направлена на установление и поддержание оптимального для данного вида деятельности уровня затрат (с применением нормирования затрат и бюджетирования расходов) в зависимости от ожидаемых финансовых результатов. Бюджет в этом случае является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении на первый план выходит затратная его составляющая.
В первой главе данной работы представлена попытка рассмотреть пример построения бюджетирования в части расходов организации. Систематизированы наиболее общие подходы к данному процессу, встречающиеся в специализированной литературе.
Кроме того, рассматривается терминология вопроса, теоретические основы бюджетирования, а также его роль в управленческом учете организации.
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Во второй главе данный процесс рассмотрен применительно к торгово-холдинговой компании. Торговый холдинг взят не случайно.
Во-первых, данная форма хозяйствования очень распространена в России. «Выходящие из тени» небольшие и средние компании часто имеют одного общего владельца, создаются стихийно из подходящих случайных возможностей открытия нового направления (горизонтально-интегрированный холдинг) Подобная форма является наиболее уязвимой ой с точки зрения управления и контроля за расходами компании.
Во-вторых, целью очевидная причина создания холдинга в его классическом виде, т. е. с управляющей компанией во главе — возможность экономии на административных издержках. «Общие» специалисты, содержание в штате и привлечение которых в компанию экономически нецелесообразно, находясь в штате управляющнй компании, обслуживают дочерние компании. Это юристы, внутренние аудиторы, менеджеры по персоналу, системные администраторы, маркетологи и прочие специалисты бэк-офиса. Для ориентированных на постоянную экономию издержек предприятий бюджетирование признано самой экономичной и действенной системой управления для холдинговых предприятий, поскольку при умелой организации позволяет достигнуть четкого разграничения полномочий и ответственности за принятые решения.
В-третьих, на данном этапе экономического развития в нашей стране всё же преобладают непроизводственные (торговые) предприятия, а многие методы планирования и учета затрат разработаны для производства. Следовательно, торговым предприятиям приходится решать проблему адаптации управленческого учета затрат для своей деятельности.
Автор ставит перед собой цель проиллюстрировать особенности бюджетирования расходов в торгово-холдинговой компании. При подготовке данной главы использованы внутрифирменные разработки, выполненные финансово-экономическими службами предприятий оптовой торговли.
Когда в организации налажен управленческий учет, отработаны процедуры составления бюджета, и он подготовлен и утвержден на какой-то определенный период, встает вопрос об эффективном использовании этого бюджета для поддержки принятия управленческих решений. Поэтому в организации должна быть четко прописана еще одна процедура – анализ бюджета. Он подразумевает итерационный (многоступенчатый) процесс контроля над исполнением бюджета и отклонениями плановых показателей от фактических. Анализ может проводиться как единожды – по окончании планового периода, так и с опережением (посредством прогнозирования окончательных значений параметров с использованием экономико-математических методов). В последнем случае степень недостоверности данных, конечно же, выше, но корректирующее управленческое воздействие можно осуществить заранее.
Очевидно, что решение обозначенных задач – дело трудоемкое. Поэтому в рамках данной работы анализ бюджетных отклонений будет рассмотрен фрагментарно. Тем более, что все «черновики» аналитической работы скрыты в программном модуле корпоративной информационной системы. Однако следует заметить, что недостаточное внимание к любой из названных компонент бюджетирования ставит под сомнение саму возможность его использования для нужд управления, и только совокупное решение всего комплекса упомянутых нами задач позволит в итоге опираться на бюджет при принятии управленческих решений.
Методологической основой дипломной работы являются научные труды отечественных и зарубежных экономистов, в которых рассматриваются вопросы бюджетирования и управления затратами в российских и зарубежных организациях. Огромное впечатление на автора в процессе подготовки работы произвел семинар учебно-методического центра компании «Эрнст энд Янг», где бюджетирование расходов организации было представлено как часть политики затратного ценообразования.
В третьей главе рассмотрены достоинства и недостатки существующей в рассматриваемом примере бюджетной политики и даны рекомендации по ее усовершенствованию, проанализирован отчет об исполнении бюджета доходов и расходов в рассматриваемом предприятии.
Например, высокая себестоимость продукции снижает ее конкурентоспособность и заставляет менеджмент искать причины и резервы снижения затрат, но недостаточность качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других предприятий снижает эффективность управления.
Хронологическое рассмотрение проблем данной работы охватывает период с 15 февраля по 14 февраля следующего года. Это объясняется тем, что бюджетный процесс непрерывен. Периоды разделены по принципу начала бюджетного планирования на последующий финансовый год (с 01 апреля по 30 марта соответственно). В качестве анализируемого периода выбран период с 01.07.2005 по 30.09.2005
В заключении даются краткие выводы, сделанные на основании исследования системы бюджетирования расходов ЗАО «Полиомед-Холдинг» и аккумулированы основные предложения по совершенствованию системы бюджетирования расходов.
Приложения содержат материалы, расширяющие и дополняющие отдельные разделы данной работы, а также условные обозначения, используемые для лучшего представления графического материала.
Предлагаемый материал иллюстрирован схемами, большинство из которых являются наглядным описанием конкретных экономических процессов в организации.

Стр.
Введение 3 - 8
Глава 1. Технология бюджетирования.
1.1. Назначение бюджетирования. 9 - 19
1.2. Виды и формы бюджетов. 19 - 27
1.3. Организация бюджетирования. 27 - 37
Глава 2. Особенности бюджетирования расходов в торговом холдинге.
2.1. Бюджетирование расходов в общей системе бюджетирования. 37 - 50
2.2. Функциональные бюджеты. 50 – 72
2.3. Сводный бюджет организации. 72-85
Глава 3. Бюджетный контроль и совершенствование системы
бюджетирования расходов на предприятии.
3.1. Управление расходами с помощью отчета об исполнении
бюджета. 85-88
3.2. Анализ бюджетных отклонений. 88- 100
3.2. Направления модернизации бюджетирования расходов на
предприятии. 100-106
Заключение 106-108
Список литературы 109-110
Приложения 111

481

Список литературы
1. Приказ Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99" (с изм. и доп. от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.).
2. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: «Финансы и статистика», 2005 – 268с.
3. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005 - 416с.
4. Дайле А. Практика контроллинга./ пер. с нем. – М.: «Финансы и статистика», 2003 –335с.
5. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. – М.: Издательство «Дело», 2003 – 430с.
6. Карминский А.М. и др. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: «Финансы и статистика», 2002 – 250с.
7. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Методы и процедуры. – М.: «Финансы и статистика», 2003 – 560с.
8. Липсиц И.В. Ценообразование. Управление ценообразованием в организации. Учебник. – М.: Издательство «Экономистъ», 2005 – 447с.
9. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Проспект», 2004 – 263с.
10. Мэй М. Трансформирование функции финансов (Как получить добавленную стоимость в масштабах всей компании в условиях динамичного развития технологий. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005 г. – 315 с.
11. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Практика бюджетирования на предприятиях. – М.: Издательская группа «БДЦ – Пресс», 2004г. – 392с.
12. Хоуп.Д., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов. /пер. с англ. – М.: Издательство «Вершина», 2005 – 254с.
13. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. – М.: «Дело и Сервис», 2005г. – 592с.
14. Управленческий учет. Учебное пособие. Под редакцией Шеремета А.Д. – М.: Издательский дом «ФБК-ПРЕСС», 2002 – 510с.
15. Гречаный А., консультант по финансам компании «Apple Consulting». Рецепт успеха. Бюджетирование в торгово-промышленном холдинге.Журнал "Финансовый Директор" №8-2005
16. Кляшторная О., эксперт компании "Русфининвест-Аудит", сотрудник кафедры математической экономики МГИЭМ. Бюджетирование: старое понятие в новых формах.
17. Савчук В. , управляющий партнер консалтинговой компании «Стратегический партнер». Контроль выполнения бюджета. Владимир Журнал «Финансовый Директор», №5 – 2005 г
18. Лапенков В.И., д.э.н., проф. кафедры 502 "Экономика промышленности" Московского авиационного института (государственного технического университета). Введение в бухгалтерское планирование. Фрагмент из монографии "Бухгалтерское планирование деятельности организации".
19. Чемодуров М. В., Шаповалов С. В. Финансовый директор как менеджер. http://www.gaap.ru/biblio/corpfin/guide/008.asp
20. Смирнов С.А., старший консультант компании BearingPoint. Управление по центрам ответственности. Журнал «Управление компанией» , №8-2005-08-
21. Автор: Александр Сафаров, к.э.н., руководитель группы IntelCont. Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли. Финансовый Директор ISSN 1680 - 1148 номер 9-2005
22. Центр профессионального обучения компании «Эрнст энд Янг» в СНГ. Семинар «Планирование и бюджетирование».
Материалы сайтов: http://www.iteam.ru, http://www.gaap.ru, http://www.cfin.ru