Готовая дипломная работа

ВВЕДЕНИЕ
Современный мир бизнеса в своем развитии все более ускоряется. Мы вынуждены приспосабливаться к новой динамике процесса ведения бизнеса, к непрерывным изменениям и огромному количеству переменных, которые необходимо учитывать. Новые времена вызывают к действию новые подходы и методы ведения бизнеса. Традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя способы действия, оказываются неэффективными в современных условиях. Компаниям необходимы новые идеи и подходы, их руководителям, действующим в постоянно меняющейся обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для условий непредсказуемости деловой внешней среды.
Сам процесс возникновения организаций связан с тем, что в определенный момент времени сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, организации меняются по мере изменения своего окружения, и исчезают при исчезновении этих условий. Не все организации способны улавливать направления внешних изменений, и совсем уже немногие способны делать это достаточно долго.
Обратившись к статистике, мы обнаружим, что из списка самых успешных компаний, опубликованного в 1970 году, в наши дни исчезло 2/3 компаний по причине их поглощения или просто выхода из бизнеса. Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот процесс – банкротство таких гигантов, как Polaroid и Grundig, причина та же, что и у многих других – неспособность приспособления к динамично изменяющимся внешним условиям. Если говорить о самых динамичных и перспективных компаниях начала ХХ века, по которым рассчитывался всем известный индекс DJ, то сегодня существует только General Electric.
Невозможность приспособиться к изменению условий – вот главная причина ухода со сцены компаний не зависимо от вида бизнеса. Современная теория управления говорит – придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента! Сформулируйте миссию, видение, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и все будет в порядке. Все компании примерно так и делают. Но у всех компаний сошедших с дистанции были стратегии, основанные на том, что в стратегическом менеджменте принято называть vision. Проблема в том, что на практике vision не имел ничего общего с реальностью. Главный вопрос в том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить компаниям повышенные шансы на выживания, коммерческий успех и динамичное развитие?
Изучение зарубежного опыта организационного развития показывает, что:
• В современном, хаотически меняющемся мире парадигма стратегического управления приносит в управление организацией целесообразность, но не является гарантией успешного организационного развития;
• В организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, в то время как, в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, это развитие происходит революционно;
• Успешными являются те организации, стратегии которых нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, влияния на него, а не на простое приспособление к нему;
Сегодня следует признать, что реальные шансы выжить в современном мире имеют те компании, которые используют наиболее эффективную технологию стратегического управления - важнейшее качество любого бизнеса. Поскольку ритм современной жизни изменился до неузнаваемости, то и практическое применение того, что называется «стратегическое управление» должно отличаться от того, что было раньше. Поэтому современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных и слабых сторон, хотя без определения данных параметров обойтись нельзя. Главным направлением действия для современной стратегии является определение, понимание и развитие внутреннего потенциала компании и стремление изменить внешнее окружение для наиболее полной реализации этого потенциала, т.е. активное влияние на внешнее окружение, а не пассивное следование новым тенденциям. Иными словами, организации выбирающие пассивные стратегии или эволюционное развитие рискуют быть выкинутыми из внешнего окружения.
Целью данной работы является определение основных направлений стратегии развития компании «Бьюфорт».
Для достижения цели исследования требуется решить следующие задачи:
1. Идентификация основных составляющих стратегии компании;
2. Определение миссии и целей организации;
3. Анализ внутреннего и внешнего окружения компании;
4. SWOT-анализ продуктов и компании;
5. PEST-анализ компании;
6. Определение пяти сил М. Портера для компании
7. Определение стратегических зон бизнеса;
8. Определение потенциала компании;
9. Матричная оценка портфеля компании методами BCG, McKinsey и Портер;
10. Определение краткосрочных планов компании на период преобразований
Объектом исследования выступает компания «Бьюфорт», специализирующаяся на продаже систем кондиционирования Mitsubishi Heavy Industries Ltd и AirQuest.
Предметом исследования являются методы и технологии оценки качества стратегии, и ее результатов.
В рамках данной работы будет рассмотрен процесс разработки стратегии в организации на конкретном примере компании. Мы постараемся продемонстрировать весь необходимый набор действий для разработки эффективных стратегий, используя собственные знания, полученные на программе МВА, включающие в себя опыт зарубежных и российских специалистов в этой области.
Данная работа включает в себя следующие разделы: сначала освещается определение понятия «стратегия компании», их классификация; затем каждый этап разработки стратегии в организации будет состоять из двух частей: теоретической, с необходимыми понятиями и определениями и практической, содержащей описание каждого этапа применительно к ООО «Бьюфорт»; будут рассмотрены эталонные типы стратегий и методы конкурентной борьбы; в завершение работы будут составлены стратегический и тактический планы, разработанные для конкретной компании, которые уже претворяется в жизнь с целью развития бизнеса.

Введение 3
Глава 1. Основные составляющие стратегии компании «Бьюфорт» 6
1.1 Определение понятия «Стратегия компании» 6
1.1.1. Виды стратегий 11
1.2. Разработка стратегии компании «Бьюфорт» 14
1.2.1.Определение видения организации 14
1.2.2.Стратегическое видение компании «Бьюфорт» 20
1.2.3.Определение миссии организации. 22
1.2.4.Этапы разработки миссии. 25
1.2.5.Роль миссии в организации 25
1.2.6.Разработка миссии компании «Бьюфорт» 26
1.2.7.Определение целей организации 30
1.2.8.Определение целей компании «Бьюфорт» 32
Глава 2. Анализ внутреннего и внешнего окружения компании «Бьюфорт» 35
2.1. Анализ внутренней среды компании 35
2.1.1.Оценка конкурентоспособности компании «Бьюфорт» 35
2.1.2.Метод SWOT. 37
2.1.3.SWOT-анализ продуктов компании «Бьюфорт» 39
2.1.4.SWOT-анализ компании «Бьюфорт» 39
2.1.5.Цепочка ценностей компании 42
2.1.5.1.Цепочка ценностей М. Портера 42
2.1.5.2.Цепочка ценностей McKinsey 42
2.2. Анализ внешнего окружения компании 43
2.2.1.Понятие глобального окружения компании. 43
2.2.2.PEST-анализ компании «Бьюфорт». 45
2.2.3.Анализ отраслевой среды организации 46
2.2.4.Анализ отраслевой среды организации «Бьюфорт» 48
2.2.5.Пять сил М. Портера. 50
2.2.6.Пять сил М. Портера для компании «Бьюфорт». 54
2.2.7.Анализ рынка систем кондиционирования 56
2.2.8.Анализ тенденций рынка систем кондиционирования в РФ 66
Глава 3. Портфельный анализ компании «Бьюфорт» 73
3.1.Определение стратегических зон бизнеса 73
3.2. Определение потенциала компании. 81
3.2.1.Определение ключевых компетенций 81
3.2.2.Выявление ключевых компетенции компании «Бьюфорт». 82
3.2.3.Определение конкурентных преимуществ. 83
3.2.4.Выявления конкурентных преимуществ компании «Бьюфорт». 88
3.3.Матричная оценка портфеля компании 88
3.4.Матрица BCG 90
3.5. Матрица McKinsey 94
3.8. Матрица Портера 100
Заключение 101
Библиография 110

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного исследования стратегии компании «Бьюфорт» мы можем сделать следующие выводы.
1. Компания Бьюфорт - официальный дистрибьютор в России систем кондиционирования от всемирно-известных производителей.
Компания "Бьюфорт" предлагает вам взаимовыгодное сотрудничество в реализации оборудования для систем кондиционирования воздуха марки Mitsubishi Heavy Industries, Ltd и AirQuest Inte
ational.
2. Стратегия компании - это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях.
Компания Бьюфорт в качестве своей корпоративной стратегии может избрать путь "усиления" одного или нескольких своих имеющихся ресурсов:
• Серьезное повышение квалификации своего персонала;
• Повышение качества управления своим предприятием;
• Формирование привлекательного для stakeholders имиджа надежной компании;
• Повышение известности активной и достаточно длительной рекламной кампанией;
• Разработка совместно с партнерами новых оригинальных предложений для своих клиентов;
• Приобретение или аренда нового офиса с большей площадью
3. Миссия компании состоит в получении высокой прибыли для компании и акционеров, путем предоставления людям самых эффективных технологий по очищению воздуха для улучшения качества жизни.
4. SWOT-анализ продуктов компании «Бьюфорт» выглядит следующим образом
Возможности компании: выход на новые рынки (регионы РФ и страны СНГ), построение полноценной дилерской сети (MLM-структуры); усиление продвижения продукции, участие в большом числе выставок, проведение просвещающих экологических программ; более активная реклама.
Угрозы: изменение потребностей и вкусов покупателей; появление новых конкурентов (других дилеров компаний); ухудшение таможенного законодательства РФ; сокращение темпов роста отрасли (незначительный риск); возможность появления новой и более эффективной технологии очищения воздуха закрытых помещений.
Сильные стороны: оригинальность дизайна; эффективность действия приборов; отсутствие сменных элементов; доверие к производителю в области повышения качества жизни; широкая линейка бытовых и промышленных приборов; высокотехнологичные приборы, защищенные множеством патентов; проведенная экспертиза и подтверждение эффективности в учреждениях здравоохранения РФ.
Слабые стороны: отсутствие четко сформулированного видения и миссии компании; отсутствие четкой стратегии развития бизнеса; отсутствие необходимых офисных площадей для развития компании; отсутствие налаженной MLM-структуры во многих крупных городах РФ
5. Матрица SWOT-анализа компании «Бьюфорт»
Возможности: выход на новые рынки (регионы РФ и страны СНГ), построение полноценной дилерской сети (MLM-структуры); усиление продвижения продукции, участие в большом числе выставок, проведение просвещающих экологических программ; более активная реклама; увеличение объема рынка;
Угрозы: изменение потребностей и вкусов покупателей; появление новых конкурентов (других дилеров компаний); ухудшение таможенного законодательства РФ; сокращение темпов роста отрасли (незначительный риск) Возможность появления новой и более эффективной технологии очищения воздуха закрытых помещений.
Сильные стороны: оригинальность дизайна; эффективность действия приборов
отсутствие сменных элементов; доверие к американскому производителю в области повышения качества жизни; широкая линейка бытовых и промышленных приборов; высокотехнологичные приборы, защищенные множеством патентов; проведенная экспертиза и подтверждение эффективности в учреждениях здравоохранения РФ; опыт работы компании в данной области; снижение курса доллара, делающее более выгодным экспорт и продвижение продукции из США и Японии; высококвалифицированный лояльный персонал; доступ к дешевым и эффективным рекламным каналам
Сила и возможности: рост благосостояния людей и движение вверх по пирамиде Маслоу позволяет расширить рынок сбыта при этом решающую роль играет квалификация персонала и уникальный эффект от действия приборов; активные действия в области экологического просвещения привлекают большее количество региональных дилеров; снижение стоимости импортируемой продукции – как следствие падения курса доллара; подтверждение эффективности проборов в учреждениях здравоохранения РФ позволяет участвовать в различного рода государственных и муниципальных программах по созданию живого воздуха в государственных и общественных учреждениях, школах, больницах и т.п.
Сила и угрозы: изменение потребностей и вкусов покупателей должно нивелироваться опытом компании и широкой линейкой приборов; появление новых конкурентов нейтрализуется опытом работы компании и высококвалифицированным персоналом; на ухудшение таможенного законодательства компания повлиять не в состоянии; сокращение темпов роста отрасли представляется нереальным; возможность появления новой сверх эффективной технологии в принципе возможна, но на практике компания и ее американские партнеры должны быть готовы к такому повороту событий и имеют возможность воспользоваться плодами технического прогресса. возможно приобретение перспективных патентов в области очищения воздуха.
Слабые стороны: отсутствие четко сформулированного видения и миссии компании; отсутствие четкой стратегии развития бизнеса; отсутствие необходимых офисных площадей для развития компании; отсутствие налаженной MLM-структуры во многих крупных городах РФ.
Слабости и возможности: формулирование миссии компании и формирование стратегий необходимо для наиболее четкого представления развития бизнеса; использование стратегий диверсификации и дифференциации. Для успешной реализации данных стратегий необходимо пересмотреть структуру разработки и принятия решений для новых проектов; поиск и налаживание контакта в городах России (население 900 тыс. и ниже).
Слабости и угрозы: грамотная разработка и реализация стратегического плана позволит компании частично избавиться от слабостей компании и разработать ряд мер по предупреждению возможных угроз со стороны внешнего окружения.
6. PEST-анализ компании «Бьюфорт»
Непосредственное окружение компании включает в себя следующие категории: покупатели, акционеры, правительство, работники/профсоюзы, кредиторы, поставщики, конкуренты и общественность.
Факторы общественных сил можно разделить на 4 группы: экономические, политико-правовые, социокультурные и технологические.
Каждая из групп, в свою очередь, характеризуется рядом показателей. Экономические - снижение курса . высокая цена приборов; колебания курса иностранных валют; стабильность уровня заработной платы; уровень инфляции, соизмеримый с уровнем экономического роста. Политико-правовые - наличие государственных Норм по Аэроионному составу воздуха в общественных местах, но при этом нестабильная налоговая политика и законодательство; изменения внешнеэкономического законодательства; отсутствие групп давления. Социокультурные - доверие к стране производителю (США и Япония); свободный рынок труда – свободный доступ к квалифицированным кадрам; большее время нахождения на рынке. Технологические - технологическое превосходство предлагаемых приборов.

7. Анализ отраслевой среды компании «Бьюфорт» проанализированный по пяти силам М. Портера выглядит следующим образом
Конкуренция между соперничающими организациями.
На рынке существует существенная разница между продуктами компании Бьюфорт, Биоконд, предлагающие продвинутую технологию бесфильтрового очищения, по сравнению с другими компаниями, продвигающие фильтровые системы очищения.
Торговая марка Бьюфорт – является одной из самых узнаваемых в интернете.
Присутствие лидеров отрасли в данной ситуации является не угрозой, а дополнительным стимулирующим фактором, их объемы торгов, и методы работы, являются хорошим ориентиром для менее крупных компаний. С другой стороны компания Русклимат обладая значительными финансовыми средствами, имеет возможность в более полном объеме удовлетворять своих клиентов через специальную систему скидок и подарков. Внушает некоторую уверенность тот факт, что ни один крупный импортер не приветствует демпинг со стороны своих региональных партнеров, поэтому даже с учетом всевозможных скидок, цены на системы кондиционирования остаются стабильно высокими.
Конкуренты из других отраслей (Препятствия на пути проникновения на рынок)
Новичкам на данный момент войти на рынок совсем нетрудно. Единственной проблемой может стать неизвестность торговой марки. Кроме того, перепрофилирование торговой компании на приборы, предлагаемые компанией «Бьюфорт» потребует от персонала компании определенного уровня знаний в области общей физики и химии, хотя, в принципе, это не проблема. Главным является предпочтение покупателей уже известным им торговым маркам.
Конкурентная сила и слабость покупателей.
Группа покупателей систем очищения воздуха, характеризуется следующими особенностями:
В данный момент, это не основная часть публики, а так называемые «новаторы».
Стандартный частный покупатель приобретает 1-2 прибора. При работе с компаниями заказ может достигать 30-и приборов.
Группа покупателей весьма чувствительна к торговой марке продавца.
Имеет место невысокая чувствительность покупателей к ценам, вызванная высоким уровнем дохода покупателей (выше среднего и очень высокого). Продукция позиционируется, как дорогостоящая, эксклюзивная и высокотехнологичная.
Покупатель не может рассматривать много альтернативных предложений, если он хочет сохранить предлагаемый уровень очищения. Покупатель согласен приобретать дорогостоящий продукт высшего качества.
Конкурентная сила поставщиков
Поставщики представляют собой очень сильную силу конкуренции, т.к. компания Бьюфорт может приобретать товар только у определенных поставщиков и не может внезапно их изменить. Это связано с редкостью и высокой технологичностью приобретаемого оборудования. Поставщики, заинтересованы в развитии нижестоящей MLM-сети всех своих официальных дилеров. Компания Бьюфорт не имеет преимуществ по сравнению с другими официальными дилерами.
Конкурентная сила товаров заменителей.
Появление на рынке товаров-субститутов, удовлетворяющих те же потребности, происходит ежегодно, однако до сих пор немногим фирмам удалось создать близкие по эффективности приборы очищения воздуха. Самым серьезным конкурентом можно считать японские очистители DAIKIN.
8. Проведенный анализ внутренней и внешней среды компании показал, что ключевые компетенции находятся в области маркетинга, рекламы и способа продвижения на основе создания и развития MLM-структуры уникального высокотехнологичного оборудования производства американской компании.
Внутренние компетенции - способность персонала компании повысить эффективность Inte
et рекламы, эффективность внутрикорпоративных коммуникаций, профессионализм экспертов компании, наличие отлаженного маркетинг-плана для эффективного построения MLM-сети.
Внешние компетенции - долгосрочные отношения с поставщиками, качественное обслуживание клиентов, просветительская деятельность в области экологии закрытых помещений, профессиональная экспертная оценка состояния воздушной среды и консультации по наиболее эффективным способам решения проблем.
9. Конкурентные преимущества компании: удобное территориальное расположение главного офиса компании. Фактор, являющийся принципиальным при обслуживании VIP-сегмента, высокий уровень подготовки сотрудников и тщательный отбор каждого., возможность проявления каждым инициативы., высокая лояльность персонала, широкая линейка приборов позволяет решать вопросы по очищению воздуха в закрытых помещениях с учетом условий каждого конкретного клиента, высокая эффективность приборов доказана на практике, сравнительные испытания показали подавляющее превосходство технологий, современный или классический американский дизайн приборов, позволяющий позиционировать данные приборы, как нечто эксклюзивное, приборы и услуги предоставляемые компанией имеют имидж самых эффективных, высокотехнологичных и, соответственно, дорогостоящих., американская и японская компании предоставляет своим официальным дилерам эффективно действующую систему построения широкой подконтрольной MLM сети в регионах.
10. Учитывая тот факт, что компания «Бьюфорт» не является диверсифицированной, все ее ресурсы, усилия и цели находятся в достаточно узком сегменте элитных систем кондиционирования для закрытых помещений.
Портфельный анализ можно провести по моделям приборов. Для этого целесообразно использовать самый известный инструмент для анализа – матрицу BCG.
Анализ показал, что звездой являются приборы Fresh Air, т.е. именно для их продвижения имеет смысл привлекать инвестиции, для того, чтобы максимально использовать данную возможность.
Квадрант дойные коровы представлен четырьмя приборами, что иллюстрирует устойчивое положение компании в ближайшее время.
Не самые удачные технические решения не позволяют модели Pure Sonic конкурировать с подобными приборами других производителей. В случае если производитель не внесет серьезных изменений в конструкцию этих приборов, они, видимо, в конце концов уйдут с рынка.
Неопределенность с моделью MI Plus обусловлена, прежде всего, отсутствием денег (пока) у отечественного агропромышленного комплекса, который не пока не ставит перед собой задачи очищения воздуха в своих закрытых помещениях. А основное применение этих сверх мощных очистителей воздуха – агропромышленное.
Рассмотрев общую картину матрицы, мы можем сказать, что основная задача компании это развитие уже существующих и формирование новых рынков систем кондиционирования.
11. За 4 года своего существования компания «Бьюфорт» смогла создать грамотно построенный бизнес по продаже систем кондиционирования. Создана команда профессионалов, налажены отношения с крупнейшими поставщиками оборудования, создана развитая сбытовая сеть. Прибыль компании за последние 2 года выросла на 76 процентов. Число клиентов увеличилось в 6 раз. В 2004 году компания увидела положительный эффект реформ менеджмента, осуществлявшихся по тематике "реконструкция и создание".
Базируясь на данном успехе, в 2005 году компания приступает к реализации плана Leap Ahead 4, как значительного шага на пути к глобальному совершенству компании к 2009 году и устойчивого роста и развития в 21-м веке.
Бизнес-среда, в которой мы работаем, испытывает сильные изменения. 24-часовая глобальная экономика, формирование экономических блоков, и появление всепроникающего сетевого общества сильнейшим образом повлияли на бизнес-модели и структуру занятости. Более, того, все большее внимание во всем мире обращает на себя сосуществование с окружающей средой. Компания «Бьюфорт» старается работать над созданием "глобального процветания", находя точный баланс между сбережением энергии, ресурсов и комфортом и удобством.
В этой постоянно эволюционирующей бизнес-среде, характеризующейся высокими темпами и большим разнообразием, преуспевают именно те компании, которые быстро и точно реагируют на изменения, предоставляют уникальные товары, придерживаются стойкой бизнес-философии.
Для того, чтобы удовлетворять запросам потребителей, и для того, чтобы адаптироваться к реалиям 21-го века, «Бьюфорт» будет продолжать проведение преобразований, и стремиться стать компанией, создающей преимущества для своих клиентов.
Компания твердо придерживаемся базовой бизнес-философии, одним из важнейших понятий в которой является ответственность перед обществом. Другими словами, компания будет продолжать выполнять свои обязательства, в соответствии с концепцией корпоративной ответственности перед клиентами. Также будут прилагаться все усилия для процветания акционеров, инвесторов, клиентов и других заинтересованных лиц, с помощью нашего вклада в развитие общества: основной бизнес-активности, поддержания ответственности и обеспечения прозрачности бизнеса.
В соответствии с четырехлетним планом развития "Market Creation 4", «Бьюфорт» провела широкомасштабные реформы организационных структур компании, и осуществила несколько других инициатив, в соответствии с новой стратегией роста компании. Поворот стратегии в сторону создания преимуществ был признан оптимальным способом для следования пути дальнейшего роста компании. В соответствии с этой концепцией с апреля 2005 года осуществляется следующий четырехлетний план Leap Ahead 4 ("Прыжок вперед").
Основным результатом 2004 финансового года является увеличение продаж и доходов с помощью успешного выхода на рынок 22 новых товаров. Сводная сумма продаж составила на 47 % выше аналогичного показателя прошлого года.
Фундамент развития
Результаты четырехлетнего плана "Создания преимуществ" (Market Creation 4) распределяются следующим образом:
1. В 2002-2003 годах основные усилия были направлены на структурные реформы компании, такие как интеграция сбытовых подразделений, реформа структуры занятости сотрудников компании. Значительные усилия были направлены на совершенствование рекламных и инвестиционных процессов. Также была создана объединенная организационная структура для исследований, разработки и конструирования систем продаж..
2. В 2003-2004 финансовых годах, после консолидации компании она была реорганизована в 8 бизнес-блоков. Особенностью новой структуры является то, что бизнес-блоки целиком ответственны за рекламу, сбыт и финансовые показатели в своей определенной области. Делегирование полномочий обеспечивает более гибкую структуру, с более оперативным механизмом принятия решений.
"Прыжок вперед"
Четырехлетний план Leap Ahead 4 ("Прыжок вперед") является переломным на пути к созданию компании, создающей преимущества для клиентов. В условиях постоянно изменяющейся бизнес-среды особую важность приобретает внимание к стилю жизни потребителей. Сейчас важно не просто предоставлять товары нужного потребителю назначения и в нужном объеме. Потребитель должен испытывать удовлетворение от товаров и услуг. Цель компании - создавать для потребителей комфортную среду обитания, и при этом минимизировать вред для окружающей среды.
Leap Ahead 4 преследует две основные цели:
1. Все бизнес-блоки должны выйти на такие показатели эффективности, при которых отдача от вложений инвесторов и акционеров равна или выше ожидаемой ими отдачи.
2. Для всех бизнес-блоков отношение операционной прибыли к объему продаж должно быть больше или равно 5%.
Компания считает эти две цели программой-минимум, чтобы стать одним из лидеров на рынке систем кондиционирования, и приложит все усилия для их достижения.
Цель компании: В 2004-2008 гг. обеспечить захват 40% рынка элитных систем кондиционирования своими силами и силами подконтрольной MLM-структуры.
Финансовой целью на 2004-2008 гг. является чистый ежемесячный доход, равный 250 тыс. (150 тыс. сама компания «»Бьюфорт» и 100 тыс. чистая прибыль от созданной дилерской сети).
Для достижения поставленной целей, компании необходимо решить ряд задач:
а) подготовка высококвалифицированного персонала и создание команды профессионалов,
б) определение целевых сегментов и позиционирование на них,
в) подготовка стратегического и тактического планов на данный период (политика территориального развития, создание региональных представительств),
г) реорганизация компании (децентрализация управления и создание независимых функциональных блоков),
д) пересмотр рекламной компании (поиск оптимальной рекламной стратегии)
е) поиск новых технологий, которые позволят компании привлечь потребителей с уже захваченных конкурентами сегментов рынка,
ж) создание бюджета на период развития в рамках данной стратегии.
В заключении хотелось бы отметить тот факт, что чем больше мы занимались разработкой стратегии конкретной компании «Бьюфорт», тем больше мы понимали необходимость именно такого, системного подхода к анализу внутренней среды компании, ее глобальной и отраслевой среды, стратегических целей, видения, миссии, и стратегического плана. Формирование видения компании позволило детально и определенно составить будущий профиль компании, и ее место на будущем рынке. Формулирование миссии дало четкое представление о предназначении нашей компании, смысле ее существовании, определении заинтересованных лиц (stakeholders) и способов удовлетворения их интересов. Определение стратегических целей дало возможность сформировать желаемое, но реально достижимое состояние организации в будущем и сориентировать сотрудников на получение конкретных результатов за определенный отрезок времени. Анализ внешней и внутренней среды компании позволил понять дальнейшее развитие бизнеса нашей компании, определить изменения в среде и вовремя адаптироваться к ним. Результаты анализа внутренней среды показали сильные и слабые стороны компании, помогли выявить ключевые компетенции и определить на их основе конкурентные преимущества для разработки стратегии всей организации. Стратегический план, описанный в данной работе, используется в компании и представляет собой прикладной инструмент для ведения бизнеса.
Именно этот подход является непременным условием не просто выживания компании в условиях изменяющейся внешней среды и активной конкурентной борьбы, но и ее дальнейшей эффективной, успешной работы и развития.

1. Виханский О.С., А.И. Наумов «Менеджмент. 3-е изданиие». М., Гардарика, 1999
2. Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организаций». М., ЗАО «Бизнес-щкола «Интел», 2001
3. Евенко Л.И.. «Стратегический менеджмент». Конспект лекций. 2003г.
4. Маркова В.Д., С.А. Кузнецова «Стратегический менеджмент». М.-Нов. Инфра-М, 1999
5. Мескон М., Альберт Ф. Хедоури. «Основы менеджмента» М., «Дело», 1998г.
6. Минцберг Г., Дж. Куин, С. Гошал «Стратегический процесс» СПб. Питер 2001
7. Михайлова Е.А. «Бенчмаркинг». М «Благовест-В» 2003г.
8. Сливотски А, «Маркетинг со скоростью мысли» М 2002.
9. Томпсон-мл. А.А., Артур А., А. Дж. Стрикленд III,. «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание». Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. –928 с.
10. Хамел и Прохолад «Конкурируя за будущее» М 2001.
11. Шамов А.А. «Разработка стратегии организации» Приложения к учебно-методическому пособию. Москва-2002
12. Шамов А.А. «Разработка стратегии организации» Учебно-методическое пособие. Москва-2002