Готовая курсовая работа

Введение

Вне всякого сомнения, человеческие ресурсы в мире современного бизнеса играют решающую роль. Как отметил Джек Уэлш, глава General Electric, : «Наш основной бизнес—это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта» . Сегодня для процветания бизнеса важно не только обладание инновационными технологиями, уникальной информацией, но и наличие хорошего руководителя, который бы обеспечивал эффективную деятельность и максимально продуктивную кооперацию всех «составляющих» компании. Действительно, ведь столько зависит от умения принять верное решение, интуитивно сделать правильный выбор, рискнуть, зная, что риск может привести к краху, равно как и к победе. Талант человека, как ресурс, бесценен. Надо только дать ему возможность раскрыться. Именно сейчас проблема эффективного управления и мотивации персонала одна из самых актуальных в сфере корпоративного управления. Является ли при этом персоналом топ-менеджмент? И если да, то кто и как должен его мотивировать?



…………..



Нельзя оставлять без внимания внедрение и использование схем материального стимулирования топ-менеджмента в отечественную организацию бизнеса. В России в силу более позднего развития предпринимательства и его национальной специфики мотивационные программы начали применяться относительно недавно и развиваются с характерными особенностями. Опираясь на конкретные примеры, будут выведены некоторые тенденции использования этих мотивационных программ в нашей стране.

…………..

Глава 1. Основные способы материального стимулирования высшего менеджмента

1.1. Определение оплаты труда топ-менеджеров

Разработка системы оплаты труда топ-менеджеров во многом ана-логична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда — например, классификация видов труда, ран¬жирование или балльная оценка — практически столь же подходят для оценки труда высших менеджеров, как и для оценки труда на производстве.

…………..

Плату за труд менеджера можно разбить на пять составляющих: оклад, льготы, крат¬косрочные стимулы, долгосрочные стимулы и привилегии. Традиционной же схемой вознаграждения руководителей (широко используемой в Европе и только внедряемой в России) принято считать схему, включающую три элемента – заработную плату, бонусы (или премии) и долгосрочное вознаграждение. (Годовая заработная плата устанавливается до начала года и выплачивается независимо от результатов работы фирмы. Размер бонуса (премии, тринадцатой зарплаты) обычно согласован с финансовыми результатами. Он составляет, как правило, 100-150% годовой заработной платы. Выплаты осуществляются единой суммой в конце года. Долгосрочное вознаграждение привязано к результатам работы за ряд лет и включает различные программы фондовых опционов (дисконтных, премиальных) и выкупа компанией акций у менеджеров.)

…………..

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем:

1)Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию.

2)Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае дости¬жения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию.

3)Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у ме¬неджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени.

4)На¬конец, в случае схемы с фантомными опционами (виртуальной схемы поощрения) руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании.

…………..





Рис.1 Структура стимулирующего контракта высшего менеджмента компании



……………

Заключение

Сегодня проблема мотивации высшего руководства компаний вышла на качественно новый уровень. Как выяснилось, теперь в основе ее лежит не просто поиск способов мотивации топ-менеджмента в их долгосрочной и краткосрочной перспективе, а внедрение таких мотивационных схем, при которых можно было бы максимизировать заинтересованность руководителя в повышении эффективности и рыночной стоимости компании и его работоспособность, минимизировав при этом степень возможных злоупотреблений, которые он может себе позволить при данном контракте.

Отношения между собственником и топ-менеджером отличаются от отношений между собственником и любым другим сотрудником компании, поскольку всегда имеют конфликтную составляющую. Задача топ-менеджера—сделать бизнес эффективным, учитывая при этом интересы собственников и акционеров. Ни в коем случае нельзя допускать отделения собственности от управления и пренебрежения руководителем интересами собственников.

Различные опционные программы по-прежнему являются наиболее распространенными среди мотивационных схем и контрактов. Сравнительно недавно они начали активно внедряться в России, преимущественно фантомные. Практика показала, что Россия достаточно успешно переняла опыт запада. Хотя далеко немногие компании пока используют подобные программы, предпочитая простые денежные выплаты, связанные напрямую с получаемой прибылью корпорации.

В Европе к опционам стали относится довольно сдержанно, в США идут большие дискуссии о том, правильно ли стимулировать руководителей акциями и опционами. Топ-менеджер активно работает до того дня, когда он может исполнить опцион, делает все возможное, чтобы скрыть какие-то негативные вещи, связанные с компанией, которые могли бы снизить стоимость акций. И внезапно эти негативные факторы вскрываются. Курс ценных бумаг падает, и в конечном итоге страдает как сама компания, так и ее акционеры.

Совершенно недавно аналитики столкнулись с проблемой злоупотребления топ-менеджерами преимуществами занимаемых позиций, которая перетекает в серьезную проблему нарушения гармоничного корпоративного управления и ведет зачастую даже к гибели компании. Решения данной проблемы может стать пересмотрение концепций вознаграждения топ-менеджмента, лежащих в основе заключенных контрактов, что, в свою очередь, приведет либо к повторному заключению контракта на новых условиях, либо к смене руководящего состава.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

Глава 1. Основные способы материального стимулирования высшего менеджмента 6

1.1. Определение оплаты труда топ-менеджеров 6

1.2.Оплата по результатам труда и финансовые поощрения 10

1.3. Схема стимулирующего контракта 15

Глава 2. Особенности материального поощрения высшего менеджмента в России 19

Глава 3. Негативные моменты современных инструментов мотивации руководителей 25

Заключение 29

Список использованной литературы 31

Список использованной литературы

1. Альберт М., Меском М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.—М.:Изд-во Дело, 1998—799 С.

2. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент.—М.:Изд-во Гардарика, 1999.—527 С.

3. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк.—СПб.:Изд-во Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2000.—272 С.

4. Краснова В., Матвеева А. Опционы против лимузинов//Эксперт.—1998.--№13—С. 58-62

5. Либман А. Материальное стимулирование высшего менеджмента компании//Персонал-Микс.—2003.--№15—С. 52-56

6. Теплова Т. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления//Проблемы теории и практики управления.—2003.--№1—С.117-123

7. http: //www.startribune.com/ Ph. Bromiley, J. Harris. Executive pay: Incentive to cheat?—2004

8. http://www.fcmagazine.ru/ Ходырев А. Держи фантом шире//Формула карьеры.—2003