Готовая курсовая работа

Канбан представляет собой систему оперативного планирования произ-водственных запасов и материальных потоков между отдельными производ-ственными операциями. Основная идея заключается в том, чтобы произво-дить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть постав-лена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для по-дачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом системы канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачествен-ных бездефектных деталей и полуфабрикатов. При системе канбан план про-изводства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производ-ственного участка, выполняющего последующую стадию при данной произ-водственной программе предприятия. Эта система может эффективно ис-пользоваться лишь при условии относительной стабильности принятой про-изводственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных отклонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использование канбан требует стабилизации производственной деятельности (предпола-гающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изде-лий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке.

Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и не-завершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость произ-водства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требова-ниям рынка.

Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В не-которых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого произ-водства достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным.

При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти. Использование системы канбан позволяет значительно сократить складские запасы.

Система «точно в срок» представляет собой систему планирования ма-териально-технического снабжения, предусматривающую полную синхрони-зацию с производственным процессом. В рамках этой системы:

а) сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия подаются не-большими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя складские помещения;

б) готовая продукция также отгружается потребителям непосредстенно по мере завершения производства. Эта система получает все более широкое распространение в странах Америки и Запажной Европы и позволяет эффек-тивно управлять производственными ресурсами: людьми, материалами, пло-щадями, станками, машинами и информацией. Ее основополагающий прин-цип — вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок и не ранее, то есть производить требуемое количество продукции, реализовывать ее заказчику, затем снова производить и т.д.

Для практической реализации системы «точно в срок» компании и их поставщики могут применять целый ряд средств. Наиболее эффективный из них — сокращение запасов и расстояний.

Сокращение запасов может идти двумя путями — за счет уменьшения числа изделий в партии (размера партии) и уменьшения резервных запасов (заделов). Сокращение размера партии является шагом на пути к производст-ву «точно в срок», поскольку производство меньших партий с большей час-тотой более соответствует темпам их потребления. В результате сокращают-ся запасы, уменьшаются текущие издержки, быстрее выявляются проблемы и причины выпуска продукции низкого качества. Дело в том, что любая про-грамма повышения качества дает ограниченный эффект, если размеры пар-тии остаются большими. Производство мелкими партиями повышает качест-во продукции по следующим причинам:

1. Устраняются крупные партии с большим числом дефектных изделий в них;

2. Информация от фирмы-потребителя о дефектной продукции поступа-ет к изготовителю достаточно быстро для принятия корректирующих мер;

3. Причина дефекта бывает довольно простой и может быть устранена рабочим на месте при получении соответствующей информации от потреби-теля;

4. Как правило, не возникает необходимости в длительном хранении информации, собранной непосредственно в цехе, поэтому она может быть записана на специальных табло и оперативно использована рабочим при ана-лизе дефектов;

5. Появляется возможность устранения дефектов, вызываемых причина-ми, требующими для их выявления участия нескольких экспертов из отделов обеспечения качества, технического обслуживания и других подразделений; это становится осуществимым благодаря быстрой обратной связи.

При идеальной организации производства по системе «точно в срок» станки и рабочие обычно находятся на таком близком расстоянии друг от друга, что практически не требуется времени на транспортировку обрабаты-ваемой продукции. Ликвидируются также площади, необходимые для накоп-ления запасов. Поскольку время между операциями и количество обрабаты-ваемых и хранящихся в качестве запасов единиц продукции сокращаются до минимума, сужается круг необходимых проверок и переделок в случае обна-ружения дефектов. Таким образом, система «точно в срок» призвана в пер-вую очередь обеспечить повышение качества, что часто упускается из вида многими компаниями, думающими о переходе на работу по этой системе.

Как показывает практика, характерными результатами внедрения систе-мы «точно в срок» являются сокращение запасов и времени производства на 90%, затрат труда — на 10-30%, времени подготовки производства — на 75%, производственных площадей — на 50%, косвенных расходов — на 50-60%, парка подъемного оборудования — на 90 %, повышение качества про-дукции на 75-90 %. [19] .

Схематическая структура различных видов организации производства показана в прил. 1 и 2. Из этих схем ясно видны принципиальные различия не только между схемами управления производством «тянущего» и «тол-кающего» типа, но и различия между «одноименными» схемами.





Глава 2. Моделирование производственного процесса



2.1. Задачи моделирования производственного процесса

Среди недостатков, негативно вляющих на развитие машиностроения, можно выделить следующие:

- недостаточный уровень на ряде предприятий технологии, организации производства и оперативного маркетинга;

- высокая энергоемкость продукции;

- недостаточный уровень качества ряда образцов выпускаемой продук-ции;

- уход из наукоемких отраслей значительного числа квалифицированных научных сотрудников и специалистов, а также незначительный приток новых кадров;

- ограниченность собственных и внешних инвестиций в развитие произ-водства.

В настоящее время в основу концепции развития различных наукоемких отраслей промышленности, в частности, машиностроения, авиастроения и других, положена ориентация России на инновационную модель развития промышленности, обеспечивающую технологическую независимость и безо-пасность страны с учетом усиления роли государства в управлении иннова-ционными процессами с их законодательной и финансовой поддержкой.

Задача моделирования производственных процессов включает в себя, во-первых, формирование производственной программы выпуска изделий предприятием; во-вторых, формирование производственных программ це-хам; в-третьих, формирование производственных программ участкам; в-четвертых, формирование модели процесса обработки деталей или сборки сборочных единиц.

Назначением моделирования процессов производства является описание движения предметов труда по всем рабочим местам их обработки или сборки во времени. Формируемая модель должна дать ответ на вопросы: где, когда и в каких количествах должны находиться в процессе производства детали и сборочные единицы любого наименования.

Модель процесса производства является организующим началом для своевременного планирования работ на всех рабочих местах технологиче-ских линий, производственных участков, цехов и предприятия в целом.

Наиболее просто задача моделирования решается для однопредметных производственных участков и сводится к синхронизации технологических процессов отработки деталей. Решение задачи моделирования для много-предметных участков осложняется тем, что она может решаться для различ-ных форм организации процессов производства.

Наиболее рациональной и перспективной формой организации процес-сов производства на многопредметных производственных участках является поточно-групповое производство. В этом случае создаются предпосылки для использования более прогрессивных технологических процессов изготовле-ния деталей и сборки сборочных единиц и изделий, применение поточных принципов организации производства на предприятиях не только массового и крупносерийного производства, но и серийного, и мелкосерийного, а это важно, так как удельный вес предприятий серийного и мелкосерийного про-изводства в машиностроении весьма велик.

План

План 2

Введение 3

Глава 1. Организация производственного процесса в России и за рубежом. 4

1.1. Организация производства в России, ее современное состояние и проблемы 4

1.2. Формы организации производственного процесса на машиностроительном предприятии 8

1.3. Тенденции развития форм организации ПП за рубежом 11

Глава 2. Моделирование производственного процесса 15

2.1. Задачи моделирования производственного процесса 15

2.2. Условия производства на предприятии «Рубин» и предпосылки к моделированию производственного процесса 16

Глава 3. Оптимизация производственного процесса 20

3.1. Критерии и области оптимизации производственного процесса 20

3.2. Методы оптимизации, применяемые в управлении. 26

Заключение 35

Список литератры 37

Приложения 39





Введение

В современном производстве, равно как и в других отраслях народного хозяйства, в условиях либерализации конкурентных рыночных отношений все более важное значение приобретает уровень управления производствен-ными процессами.

Возникают новые понятия «высокие технологии», «наукоемкие техно-логии», «прорывные технологии», «технологии двойного назначения» и дру-гих, общим и наиболее значимым признаком которых является то, что эти технологии основаны на новых знаниях и принципах.

Новые знания и новые принципы не возникают из ничего. Один из но-вых терминов – генерация новых знаний – как нельзя более полно отражает специфику нового этапа развития цивилизации, когда мыслительная, интел-лектуальная деятельность человека органически сливается с его производст-венной деятельностью, когда стираются грани различий и теряют смысл та-кие термины, как «физический труд», «механизация», «умственный труд» и др. Меняются облик, характер и содержание производственной деятельности. Самым характерным признаком обновления является интеграция, которая порождает такие признаки этой деятельности, как системный подход, струк-турный анализ, информационное сопровождение и др.

Целью данного исследования является иллюстрация современного со-стояния процесса организации, моделирования и оптимизации производст-венных процессов. При этом решаются задачи анализа существующих форм организации производства и методов их моделирования в России и за рубе-жом.





Глава 1. Организация производственного процесса в России и за рубежом.



1.1. Организация производства в России, ее современное состояние и проблемы



В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить три уровня организации производства:

1. Организация на рабочем месте. Она обеспечивает чёткое сочетание элементов процесса труда. Для одностаночного рабочего места она должна обеспечить рациональное соответствие основных параметров станка, исполь-зуемого инструмента и уровня квалификации рабочего.

На комплексном рабочем месте организация производства характеризу-ется прежде всего чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки (запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных изменений режимов эксплуатации агрегата.

2. Внутрицеховая организация производства обеспечивает взаимодейст-вие производственных процессов на рабочих местах. Причем они должны входить в одну стадию техпроцесса или в один отдельно взятый производст-венный процесс. Такая стадия производства обычно оформляется в виде уча-стка или цеха.

3. Межцеховая организация производства включает проведение меро-приятий по пространственному и временному сочетанию в пространстве и времени крупных частей производственного процесса, каждая из которых яв-ляется самостоятельным и законченным процессом.

Основные задачи организации производства состоят в:

— выборе наиболее совершенных инструментов исполнения производ-ственного процесса;

— обеспечении полного использования производственных ресурсов и их рационального пространственно-временного сочетания;

— экономии элементов живого и овеществленного труда;

— повышении качества продукции.

Управление техпроцессом зависит от структуры каждого определённого предприятия и от способа построения его функциональной системы.

При централизованном способе все функции управления сконцентриро-ваны в функциональных отделах управления предприятия. В цехах и на уча-стках оставлены только линейные руководители, причем их часть может быть размещена на территории цехов, которые они обслуживают. Работники этой части управляющего аппарата подчиняются начальнику общего функ-ционального отдела предприятия. Централизованная система оправдана при-малых объёмах производства.

При децентрализованном способе все функции обслуживания передают-ся цехам. Каждый цех является замкнутым производственным подразделени-ем.

На большинстве Российских предприятий принят смешанный способ, Вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйст-венное бюро, передаются в их ведение, а методическое руководство функ-циональными подразделениями и контроль за качеством продукции выпол-няют функциональные отделы аппарата управления предприятием.

Так как основная часть производственного процесса проходит непосред-ственно в цехе, он имеет свой аппарат управления.

Во главе цеха стоит начальник, который подчиняется директору пред-приятия. Он организует труд коллектива цеха и проводит в жизнь мероприя-тия по механизации и автоматизации ПП, внедрению новой техники, осуще-ствляет меры по охране труда.

Для решения оперативных технико-экономических и производственных задач при крупных цехах создаются:

— техническое бюро, занимающееся совершенствованием техпроцессов, оказанием помощи участкам по освоению новых техпроцессов, контролем за соблюдением технологической дисциплины;

— производственно-диспетчерское бюро, которое осуществляет опера-тивно-производственное планирование и управление;

— отдел механика, обеспечивающий уход за оборудованием и его ре-монт.

Основным структурным звеном в цехе является производственный уча-сток. Во главе участка стоит мастер – непосредственный организатор процес-са производства в подразделении. Он может принимать на работу новый пер-сонал, производить расстановку рабочих на участке, по согласованию с на-чальником цеха освобождать лишних рабочих; присваивать тарифные разря-ды, премировать и штрафовать рабочих

Одной из проблем при организации и управлении производственным процессом является качество продукции.

В России контроль качества принято классифицировать следующим об-разом: [10]

1) в зависимости от места проведения: стационарный и летучий;

2) визуальный, геометрический, лабораторный, испытания;

3) в зависимости от количественного охвата: сплошной и выборочный;

4) в зависимости от момента проведения: входной, промежуточный и выходной.

В современной теории и практике управления качеством выделяют сле-дующие этапы:

1. Принятие решений “что производить?” и подготовка технических ус-ловий.

2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.

3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.

4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.

5. Разработка долгосрочных планов по качеству.

Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой. Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством.

Система управления качеством продукции включает следующие функ-ции:

1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.

2.Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.

3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.

4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.

Политика в области качества формулируется в виде принципа деятель-ности или долгосрочной цели и включает:

— улучшение экономического положения предприятия;

— расширение или завоевание новых рынков сбыта;

— достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;

— ориентацию на удовлетворение требований потребителей определен-ных отраслей или определенных регионов;

— освоение изделий, функциональные возможности которых реализу-ются на новых принципах;

— улучшение важнейших показателей качества продукции;

— снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

— величение сроков гарантии на продукцию;

— развитие сервиса.

В соответствии со стандартом ИСО серии 9001, регламентирующим ра-боты в области качества продукции, жизненный цикл продукции включает 11 этапов [14, 15]:

1. Маркетинг, поиск и изучение рынка.

2. Проектирование и разработка технических требований, разработка продукции.

3. Материально-техническое снабжение.

4. Подготовка и разработка производственных процессов.

5. Производство.

6. Контроль, проведение испытаний и обследований.

7. Упаковка и хранение.

8. Реализация и распределение продукции.

9. Монтаж и эксплуатация.

10. Техническая помощь и обслуживание.

11.Утилизация после испытания.

Таким образом, обеспечение качества продукции- это совокупность пла-нируемых и систематически проводимых мероприятий, создающих необхо-димые условия для выполнения каждого этапа петли качества, чтобы про-дукция удовлетворяла требованиям к качеству.

Наилучших результатов в создании и выпуске конкурентоспособной продукции добиваются предприятия, обладающие исчерпывающими сведе-ниями о состоянии и возможностях производственных процессов, а также своевременно вырабатывающие управляющие воздействия по их совершен-ствованию.

1.2. Формы организации производственного процесса на машинострои-тельном предприятии

На Российских предприятиях принято различать формы организации с последовательной, параллельной и параллельно-последовательной передачей предметов труда.

Форма организации производства с последовательной передачей пред-метов труда обеспечивает движение обрабатываемых изделий по всем произ-водственным участкам партиями произвольной величины. Предметы труда на каждую последующую операцию передаются лишь после окончания обра-ботки всей партии на предшествующей операции. Данная форма является наиболее гибкой по отношению к изменениям, возникающим в производст-венной программе, позволяет достаточно полно использовать оборудование, что дает возможность снизить затраты на его приобретение. Недостаток та-кой формы организации производства заключается в относительно большой длительности производственного цикла, так как каждая деталь перед выпол-нением последующей операции пролеживает в ожидании обработки всей партии.

Форма организации производства с параллельной передачей предметов труда основана позволяет запускать, обрабатывать и передавать предметы труда с операции на операцию поштучно и без ожидания. Такая организация производственного процесса приводит к уменьшению количества деталей, находящихся в обработке, сокращению потребностей в площадях, необходи-мых для складирования и проходов. Ее недостаток — в возможных простоях оборудования (рабочих мест) вследствие различий в длительности операций.

Форма организации производства с параллельно-последовательной пе-редачей предметов труда является промежуточной между последовательной и параллельной формами и частично устраняет присущие им недостатки. Из-делия с операции на операцию передаются транспортными партиями. При этом обеспечивается непрерывность использования оборудования и рабочей силы, возможно частично параллельное прохождение партии деталей по опе-рациям технологического процесса.

В условиях современного Российского предприятия чаще применяется форма организации производства с последовательной передачей предметов труда, так как малая программа выпуска приводит к маленьким партиям де-талей, физический объем которых может ограничиваться одной единицей та-ры. При параллельной или последовательно-параллельной форме детали пришлось бы передавать со станка на станок поштучно.

Предметная форма организации производства имеет ячеистую структуру с параллельно-последовательной (последовательной) передачей предметов труда в производстве. На предметном участке устанавливается, как правило, все оборудование, необходимое для обработки группы деталей с начала и до конца технологического процесса. Если технологический цикл обработки за-мыкается в пределах участка, он называется предметно-замкнутым.

Предметное построение участков обеспечивает прямоточность и умень-шает длительность производственного цикла изготовления деталей. В срав-нении с технологической формой предметная позволяет снизить общие рас-ходы на транспортировку деталей, потребность в производственных площа-дях на единицу продукции, но при определении состава оборудования, уста-навливаемого на участке, на первый план выдвигается необходимость прове-дения определенных видов обработки деталей, что не всегда обеспечивает полную загрузку оборудования.

Прямоточная форма организации производства характеризуется линей-ной структурой с поштучной передачей предметов труда. Такая форма обес-печивает реализацию ряда принципов организации: специализации, прямоточ-ности, непрерывности, параллельности. Ее применение приводит к сокраще-нию длительности производственного цикла, более эффективному использо-ванию рабочей силы за счет большей специализации труда, уменьшению объ-ема незавершенного производства.

Интегрированная форма организации предполагает объединение основ-ных и вспомогательных операций в единый производственный процесс с ячеистой или линейной структурой. Это достигается путем объединения всех рабочих мест автоматическим транспортно-складским комплексом, который представляет собой совокупность взаимосвязанных, автоматических и склад-ских устройств, средств вычислительной техники, предназначенных для ор-ганизации хранения и перемещения предметов труда между отдельными ра-бочими местами.

1. Зайцев Н.Л. Экономика машиностроительного предприятия. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1998. – 336 с

2. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник. — М.: «Дашков и К°», 2002. – 472 с.

3. Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: «Дашков и К°», 2000.

4. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. — М.: ИНФРА-М, 1998. – 456 с.

5. Скворцов Ю.В., Некрасов Л.А. Организация и планирование машино-строительного производства (производственный менеджмент): учеб-ник. – М.: Высш. шк., 2003, 470 с

6. Скворцов Ю.В. Практикум по организации и планированию машино-строительного производства. Производственный менеджмент. – М.: Высш. шк., 2004, 257 с

7. Грачева К.А., Захарова М.К., Одинцова Л.А. и др. Организация и пла-нирование машиностроительного производства (производственный ме-неджмент): учебник. – Минск.: Вышэйшая школа., 2005, 470 с.

8. В. Воронин, Е. Алексеева, К. Грачева Практикум по организации и пла-нированию машиностроительного производства. Производственный менеджмент. – М.: Высш. шк., 2004, 432 с

9. Белов Г.В., Быцкевич В.М. Технологии промышленного менеджмента. – М.: Металлургия., 2001. – 288 с.

10. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник. — М.: Экономика, 1998. –340 с

11. Багриновский К.А., Матюшок В.М. Экономико-математические мето-ды и модели (микроэкономика). М.: РУДН., 2006. — 245 с.

12. Урубков А. Р. Курс МВА по оптимизации управленческих решений. Практическое руководство по использованию моделей линейного про-граммирования. М.: Альпина Бизнес Букс., 2006 г., – 182 с.

13. Струченков В.И. Методы оптимизации. Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен., 2006 г. – 256 с.

14. Системы качества: Сборник нормативно-методических документов. М.: Издательство стандартов. 1989.

15. Системы менеджмента качества (ГОСТ ИСО 9001-2001). Сборник нормативно-методических документов. М.: Госстандарт России, 2003 г.

16. UG NX4. Руководство пользователя. Модуль eM-Plant. Siemens PLM Software., 2006.

17. Search 8. Руководство пользователя. Минск: ОДО «Интермех»., 2005

18. Дилигенский Н.В., Дымова Л.Г., Севастьянов П.В. Нечеткое модели-рование и многокритериальная оптимизация производственных систем в условиях неопределенности: технология, экономика, экология. М.: Машиностроение, 2004, 575 с.

19. Гончаров В. В. Управление различными стадиями производства. — М.: МНИИПУ, 1998, 270 с.

20. Материалы сайта Ассоциации Деминга (www.Deming.ru)

21. А.В.Волков, А.В.Саранчин, С.Д.Чечиков. Управление себестоимостью выпускаемой продукции с применением информационных технологий нового поколения. «САПР и графика», 2006 г., №1.

22. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.