Готовая курсовая работа

2.2 Принципы и методы формирования кадровой политики кризисной организации.



Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации.

Выделяют следующие группы принципов формирования кадровой политики организации в условиях кризиса:

1. Группа общих (базисных) принципов антикризисного управления. К данной группе можно отнести следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства. При административно-командной системе в России существовал приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров.

Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность

Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций (ЮМ, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

2. Группа специфических принципов. К данной группе относятся такие принципы, как: принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с из модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

3. Группа частных принципов. К данной группе относятся: принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.

Легко советовать, но трудно руководить эффективно, элегантно склоняя людей к вашей точке зрения и заряжая их стимулом к достижению поставленной Вами цели.

Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала.

Выделяют следующие методы построения кадровой политики:

1. Принудительный метод.

2. Метод адаптивных изменений.

3. Кризисный метод.

4. Управление сопротивлением.

5. Сочетание приемов.

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий .

Таким образом, руководству организации необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.



2.3 Основные направления антикризисной политики в управлении персоналом.

Основными направлениями антикризисной политик в управлении персоналом, по мнению автора, являются:

1. Формирование кризисной команды

2. Оценка и формирование персонала.

3. Мотивация персонала.

4. Управление конфликтами

5. Регулирование социально-трудовых отношений.



Формирование кризисной команды.

Основная задача руководителя в кризисных условиях – разработать и реализовать антикризисную программу. И поскольку это достаточно трудоемкий процесс, руководителю необходима эффективная команда менеджеров, которые помогут реализовать эту программу, в том числе и в области управления персоналом.

Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанных с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленных целей, готовых к сотрудничеству и взаимодействию .

В команду должны входить профессионально подготовленные специалисты трёх категорий:

1. Адаптивные менеджеры, т.е. специалисты, способные легко адаптироваться к новым условиям; взять на себя дополнительные функции и полномочия; организовать сотрудников и снять социально0психологическую напряженность в коллективе.

2. Квалифицированные специалисты способные решать организационно-технологические, экономическое, финансовые вопросы инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи, обладающие информацией, связями и профессиональными знаниями.

Основным требованием ко всем членам команды в данном случае является умение работать сообща, согласовывать интересы и двигаться вместе к общей цели.

Оценка и формирование персонала.

Основой для управленческих решений по персоналу кризисной фирмы выступает оценка его динамического состояния. Это обусловлено тем, что в условиях кризиса обычно происходит спонтанное сокращение численности работников, которое нередко не поддается существенному регулированию со стороны руководства фирмы. Поэтому уже в предкризисный период топ-менеджмент должен тщательно оценивать тенденции внутрифирменной кадровый динамики для моделирования развития событий и разработки профилактических мер.

Введение……………………………………………………………………………...3



Глава 1. Сущность антикризисного управления персоналом………………...4



1.1 Необходимость и тенденции антикризисного управления…………….4

1.2 Особенности деятельности менеджера в антикризисном управлении персоналом………………………………………………………………...6

1.3 Особенность развития системы антикризисного управления персоналом……………………………………………………………….12



Глава 2. Антикризисная кадровая политика предприятия …………………15



2.1 Сущность и задачи кадровой политики в условиях кризиса…………15

2.2 Принципы и методы формирования кадровой политики кризисной организации…………………………………………………………......19

2.3 Основные направления антикризисной политики в управлении персоналом…………………………………………………………...…23

2.4 Антикризисная политика в управлении персоналом на примере ОАО «Безенчукское хлебоприемное предприятие»………………………….31



Заключение………………………………………………………………………….37



Список использованной литературы……………………………………………38

.











Введение

Центральное положение в любой организации занимает ее персонал. В центр концепции управления персоналом должна ставиться не только максимизация прибыли, а прежде всего сама человеческая личность. Люди становятся таким же кон¬курентным преимуществом организации, как технологии или финансы. Создавая условия привлечения ква¬лифицированных специалистов, фирмы приобретают долгосрочное конкурентное преимущество.

Особенностью персонала органиации являестя непрерывность его функционировния. Всякие остановки, даже кратковременные, влекут отмирание или отдельных фрагментов, или всего организма. Мировая практика свидетельствует, что остановившиеся заводы, уволив персонал, в последующем не оживают, не возрождаются. Это обуславливает необходимость специального подхода к оценке функциоирования персонала организации как исходного содержательного элемента производительных сил.

В организациях, находящихся в кризисном состоянии, персонал выступает главной производительной силой в осуществлении изменений по преодолению кризиса. Это объясняется тем, что именно персонал организации представляет собой целостное формирование, обладающее особым качеством, способностью к структурным действиям по выполнению задач. Поэтому в условиях кризиса одним их центральных направлений деятельности руководства является построение и реализация антикризисной политики управления персоналом.

Актуальность выбранной темы курсовой работы несомненна. Сегодня по данным статистики порядка 80% предприятий в России находятся в кризисном и предкризисном состоянии. А поскольку грамотно построенная антикризисная политика в управлении персоналом в значительной степени способствует выведению организации из кризиса, менеджерам всех уровней необходимо особенно внимательно изучать теоретические и практические аспекты данной проблематики, что я является целью курсовой работы.

Глава 1. Сущность антикризисного управления персоналом

1.1 Необходимость и тенденции антикризисного управления

Антикризисное управление является особым типом управления, обладающим как общими для управления, так и специфическими характеристиками. Одной из характеристик является деятельность человека. Управление организацией – это управление совместной деятельностью людей, которая состоит из множества проблем и особенно эти проблемы обостряются в кризисной ситуации.

Принципиальные отличия антикризисного управления от обычного заключаются в смене критериев принятия решений.

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

Необходимость антикризисного управления обусловлена рядом проблем, возникающих в организациях. Всю совокупность проблем антикризисного управления можно разделить на четыре группы.

Первая группа — проблемы распознавания предкризисных си¬туаций. Своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер весьма непросто, однако от этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Не все кризисы можно предотвратить — многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его по¬следствий.

Вторая группа — прежде всего методологические проблемы жизнедеятельности организации. В процессах их решения форму¬лируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономическою характе¬ра. Например, в экономическом антикризисном управлении воз¬никает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнитель¬ных ресурсов, поиска источников финансирования.

Третья группа — проблемы дифференциации технологий уп¬равления; в самом общем виде это проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической сис¬темы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходим0" информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое зна¬чение. Здесь существует множество ограничений по времени, ква¬лификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа — проблемы антикризисного управления персоналом, которые всегда сопровождают кризисные ситуации .

Антикризисное управление становится возможным, если обладает следующими свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи мат¬ричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, моти¬вация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых

типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях:

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концен¬трировать усилия и более эффективно использовать потен¬циал компетенции.

Также возможность антикризисного управления обусловлена наличием ресурсов, необходимых для реализации антикризисных программ.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия .



1.2 Особенности деятельности менеджера в антикризисном управлении персоналом

Менеджер по антикризисному управлению (АКУ) — это руководитель, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), усло¬виями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее пол¬ное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее .

Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и ши¬роту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательстельство и творчество в делах, инициативность.

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа. Умения, необходимые для реализации функ¬ций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

- умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспектив¬ные цели и задачи, рационально планировать работу, опера¬тивно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, органи¬зовывать контроль;

- умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;

- умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

- умения делегировать полномочия, функции, власть;

- умение активизировать работу сотрудников: стимулировать,

мотивировать, воодушевлять (что особенно важно в управлении персоналом в условиях кризиса);

- умение организовать свою личную работу: планировать время,

соблюдать режим, не поддаваться текучке.

Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основ¬ной деятельности менеджера по АКУ. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профес¬сиональных и морально-этических качеств, владеть основами соци¬альной психологии и конфликтологии.

Важным требованием и условием эффективной реализации ре¬шений является наличие авторитета и престижа у руководителя во¬обще, а у менеджера по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отноше¬нием к нему.

Высокие авторитет и престиж становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интелли¬гентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функци¬ей. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, пред¬ставителями внешних организаций и государственных структур

Следующей важной составляющей менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип лич¬ности, темперамент и уровень интеллекта.

Антикризисный управляющий является лицом, персонифициру¬ющим функции управления. Помимо классических, основу его дея¬тельности составляют следующие функции.

1. Стратегическая — заключается в постановке им на основе

анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации

процесса разработки стратегии и составления плана.

1. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп и перераб / Под ред. Э.М. Короткова. М. : ИНФРА-М, 2005.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Попова Р.А.. – М. : Высш. Шк., 2005. – 429 с.

3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва: Юнити, 2002г.

4. Вишневская О.В. Механизмы антикризисного управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. №3.

5. Друкер П. Практика менеджмента. – М. : Вильямс, 2005. – 478 с.

6. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. М. : Финпресс, 2000.

7. Кошкин В.И. Антикризисное управление. 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 11. – М. : ИНФРА-М. 2000. – 512 с.

8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури, Франклин, Основы менеджмента: –М. : ООО Вильямс. 2008. - 672 с.

9. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учебник. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 544 с.

10. Сурин В.В. Антикризисное управление: практическое использование идеальных ресурсов // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №3

11. Технология кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И.В.Мишуровой. – М. : ИКУ «Март». 2004. – 368 с.

12. Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М. : ИНФРА0М, 2006. – 435 с.

13. Юрасов И.А. Особенности управления российскими социально-трудовыми отношениями на современном этапе // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. №2