Готовая дипломная работа

3.3 Формирование бюджетного регламента



Разработка и внедрение системы бюджетирования в организациях — весьма трудоемкий процесс, который требует привлечения квалифициро¬ванных специалистов.

Одним из вариантов для разработки, внедрения и администриро¬вания бюджетирования является создание специализированной группы (бюджетного комитета). Она состоит из ключевых сотрудников, принима¬ющих решения, и сотрудников, готовящих информацию для принятия ре¬шений, т. е. внутри группы создается организационная структура.

В состав этой группы на ООО «БОУ-Строй» должны входить специалисты высокого уровня, которые хорошо представляют себе деятельность компании, умеют мыс¬лить в масштабах организации и, вскрывая проблемы, могут предлагать ва¬рианты их решения.

Создание такой труппы и внутригрупповые назначения рекомендуется зафиксировать приказом по организации.

Задачи группы на ООО «БОУ-Строй»:

 устанавливать процедуру бюджетирования,

 внедрять систему бюджетирования,

 обучать сотрудников.

Эта же группа будет разрабатывать формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям организации, заниматься решением текущих вопросов при осуществлении бюджетного процесса, контролировать исполнение бюджета и следить за осуществлением функций управления.

Особенностью современной технологии бюджетирования является вовлечение в процесс разработки и использования системы бюджетов широкого круга лиц, так как процесс бюджетирования охватывает практически все подразделения компании.

Деятельность и состав бюджетной группы не являются постоянными и меняются при переходе от первого ко второму этапу.

На первом этапе для постановки системы бюджетирования создается временно действующая группа. Группа занимается сбором коллективных предложений по системе бюджетирования, исследованием возможностей, проблем и ограничений деятельности подразделений организации, согласо¬ванием их интересов, разработкой системы бюджетов с требуемой детали¬зацией последних происходит обучение руководителей и специалистов ком¬пании. В этот период обоснованно включить в группу представителей от каждого центра ответственности, что будет усиливать мотивацию их дея¬тельности, способствовать активному участию персонала в управлении организацией и более грамотной разработке бюджетов.

Важным условием успешного внедрения системы бюджетирования на ООО «БОУ-Строй» является назначение на первом этапе руководителя группы. Уровень полномочий руководителя группы должен позволять ему выносить вопросы на уровень первого лица компании. Такая необходимость вызвана тем, что в процесс внедрения системы бюджетирования неизбежно вовлекается большинство подразделений. Сотрудники этих подразделений имеют различные и порой противоречивые интересы. Без организации четкой технологиче¬ской цепочки принятия решений по вопросам внедрения со строгой обяза¬тельностью их выполнения сроки выполнения этапов работ (в частности, согласования методических документов) будут неизбежно затягиваться. На¬пример, сроки внедрения можно сократить, если поручить бухгалтерии провести расстановку дополнительных признаков на отдельные виды сче¬тов и проводок. При отсутствии у руководителя группы достаточных пол¬номочий согласование этого вопроса, затрагивающего изменение учетной политики, может занять существенное время. Таким образом, для руковод¬ства процессом внедрения системы бюджетирования необходимо наличие руководителя группы уровнем не ниже вице-президента или заместителя генерального директора.

На втором этапе для использования системы бюджетирования в деятельности компании формируется постоянно действующая группа.

Группа ООО «БОУ-Строй» состоит из представителей высшего руководства и занимается подготовкой и распространением материалов инструктивного характера, готовит полезную информацию для разработки бюджетов, оказывает консультационные услуги менеджерам при подготовке бюджетов, занимается организационной работой (определяет порядок и сроки составления бюджетов). Эта же группа занимается консолидацией бюджетов, проводит оценку запланированной деятельности организации. В обязанности этой же группы входит анализ бюджетов, выяснение причины отклонения фак¬тических данных от плановых, оценка возможных корректировок и их необходимости. Кроме того, группа собирает, анализирует, обобщает и реализует предложения персонала по совершенствованию бюджетного процесса.

Описанная организация процесса бюджетирования дает ряд преимуществ.

При привлечении менеджеров каждого центра ответственности к планированию деятельности повышается ответственность каждого из них за планируемые показатели.

При участии менеджеров каждого центра становится возможной выработка эффективной системы мотивации персонала, появляется возможность донести целевые установки компании до менеджеров самого низкого уровня и тем самым стимулировать их к достижению запланированных це¬лей. При участии в разработке бюджетов менеджеры соглашаются с воз¬можностью их исполнения, вследствие чего исключается оценивание ими плановых показателей как не учитывающих их возможности, проблемы и требования. Ведь никому не хочется признавать себя неквалифицирован¬ным сотрудником. В противном случае у менеджеров нижних звеньев управ¬ления этот мотив в достижении целевых показателей отсутствует, и бюджет не выполняет функции средства стимулирования деятельности.

Менеджеры нижестоящих центров ответственности лучше представляют себе специфику работы своего подразделения, проблемы и ограничения, возникающие в связи с ними. Таким образом, они имеют возможность своевременно выявить негативно влияющие факторы и принять меры к их устранению.

Иерархическая процедура бюджетирования позволяет вышестоящему центру ответственности согласовать интересы нижестоящих и оценить их вклад в достижение целей организации, уменьшает вероятность занижения плановых показателей некоторыми из них (если бюджет не отражает обоснованного уровня производительности, то он не будет утвержден, потребуются корректировка и его повторное представление на рассмотрение ко¬миссии).

Все решения бюджетного комитета должны быть обязательны для выполнения. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины — финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования в ООО «БОУ-Строй» необходимо создать отдел бюджетного планирова¬ния и анализа или финансовый отдел. Основными задачами отдела являют¬ся руководство и организация следующих работ по:

 бюджетному планированию;

 проведению системного анализа всех видов деятельности организации и ее структурных подразделений;

 организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития организации в соответствии с потребностями рынка;

 проведению контроля за выполнением подразделениями организации бюджетов;

 организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы компании.

Отдел бюджетного планирования и анализа, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного коми¬тета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Введение 4

Глава 1. Теоретические основы финансового планирования 6

1.1. Понятие финансового планирования, его цели и задачи 6

1.2. Стратегические, тактические и оперативные финансовые планы 12

1.3. Процесс финансового планирования 21

1.4. Методы финансового планирования 25

Глава 2. Бюджетирование как технология финансового планирования 29

2.1. Бюджетная модель предприятия и факторы на неё влияющие 29

2.2. Формы организации бюджетирования (бюджетирование на основе бизнес – процессов и бюджетирование на основе финансовой структуры) 40

2.3. Особенности выделения объектов бюджетирования 48

2.4. Способы организации контроля за исполнением бюджета 51

Глава 3. Организация бюджетирования на примере ООО «БОУ-Строй» 55

3.1 Общая характеристика ООО «БОУ-Строй» 55

3.2 Разработка бюджетной модели предприятия 62

3.3 Формирование бюджетного регламента 69

Заключение 78

Список использованных источников 82

Приложения 85











Введение



В условиях рыночной экономики и жесткой конкуренции повышаются значимость и актуальность бюджетирования. От грамотной постановки системы бюджетирования коренным образом зависит благополучие организа¬ции, поскольку бизнес не может процветать без разработанных бюджетов и контроля над их выполнением. В развитых странах бюджетирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования деятельности организации.

У термина «бюджетирование» существует достаточно много различных определений. Одни понимают бюджетирование как процесс составления бюджета в рамках формального процесса планирования, другие — как элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией и представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результа¬тов. В данной работе под бюджетированием понима¬ется инструмент финансового менеджмента, который объединяет, с одной стороны, процесс составления бюджетов, а с другой — управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности предпринимаемых управленческих решений.

Бюджеты являются важным элементом текущего управления, действующего в рамках стратегического, так как составляются на срок не более 1 года. В основе бюджетирования лежит интегрированный подход к основ¬ным функциям управления: планированию, организации, учету, контролю, регулированию, анализу. Для того чтобы перечисленные функции могли эффективно функционировать в текущем управлении деятельностью подразделений и организации в целом, необходимо использование инструмента, подобного бюджетированию. Система бюджетирования является комплексной, охватывающей основные стороны деятельности организации: производство, сбыт, финансы, а также координирующей их. Причем при принятии управленческих решений на всех уровнях менеджмента акцент ставится на финансовой стороне, что дает возможность достичь таких це¬лей, как оптимизация затрат, максимизация прибыли, сбалансированность привлекаемых финансовых ресурсов с осуществляемыми расходами и ко¬ординация денежных потоков, а следовательно, в целом — улучшение фи¬нансового положения.

Целью данной дипломной работы является раскрытие теоретических основ и содержание финансового планирования и бюджетирования.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

 раскрыть понятие финансового планирования и бюджетирования, их цели и задачи;

 раскрыть стратегии финансового планирования и финансовые планы;

 рассмотреть процесс и методы финансового планирования;

 описать бюджетную модель предприятия и факторы, на нее влияющие;

 определить формы организации бюджетирования;

 раскрыть особенности выделения объектов бюджетирования;

 определить способы организации бюджетного контроля;

 рассмотреть особенности организации бюджетирования на примере объекта исследования.

Объектом проводимого в данной дипломной работе исследования является ООО «БОУ-Строй».

Информационную базу исследования составили труды российских и зарубежных экономистов, а также бухгалтерская и финансовая отчетность ООО «БОУ-Строй».









Глава 1. Теоретические основы финансового планирования



1.1. Понятие финансового планирования, его цели и задачи



Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и численно выражаются набором показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управления.

В любой компании разрабатывается множество планов, однако основными являются стратегический, производственный и финансовый; первый разрабатывается в системе стратегического планирования, два других – в системе оперативного планирования.

Финансовый план — это документ, в котором отражаются финансовая стратегия и способы ее реализации, обеспечивающий прибыльность, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, а в целом — увеличение доходов собственника.

В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы. Перед финансовым планированием стоят следующие цели:

 идентификация финансовых целей и ориентиров фирмы;

 установка степени соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы;

 формулировка последовательности действий по достижению поставленных целей.

Задачи финансового планирования:

 определение плановых объемов необходимых финансовых ресурсов для бесперебойной производственно-хозяйственной деятельности, источников их формирования и направлений расходования;

 обеспечение платежеспособности и ликвидности в планируемом периоде;

 повышение доходности за счет рационального распределения и использования финансовых ресурсов.

Внутрифирменное финансовое планирование состоит из следующих этапов:

 расчет смет расходов (в денежном выражении) ко всем планам предприятия, которые предварительно составлены по количественным показателям (план закупок сырья, материалов; производственный план; план по труду; план рекламных мероприятий и т. д.);

 планирование финансовых показателей (выручка, себестоимость, амортизационные отчисления, величина собственных оборотных средств, средняя сумма дебиторской и кредиторской задолженности, сумма кредитов, процентов за пользование кредитом, прибыль, налог на прибыль, чистая прибыль и др.);

 согласование доходов и расходов, потребности в средствах и источниках ее покрытия в финансовых планах (планы доходов и расходов предприятия; денежных поступлений и расходов;

 кредитный; финансирования капитальных вложений; финансовых результатов деятельности предприятия; распределения прибыли);

 контроль за выполнением финансовых планов.

Финансовые планы разрабатываются давно и обычно вытекали из стратегии производственных планов компании. Стратегическое планирование включает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности компании. На его базе составляются производственные планы, которые предусматривают определение производственной, маркетин¬говой, научно-исследовательской и инновационной полити¬ки. В рамках обоих этих планов обосновываются и количе¬ственно просчитываются, как минимум, четыре типа задач:

 рыночные (сегмент рынка компании, приоритеты и параметры производственно-коммерческой деятельности);

 производственные (структура и технологии производства, сбыта);

 финансовые (источники финансирования и финансовые результаты);

 социальные (в какой мере деятельность компании отвечает уставным целям, имидж фирмы и публичный статус).

Финансовый план в таком контексте характеризует спо¬соб достижения финансовых целей компаний и увязывает ее доходы с расходами. Выделяют два типа финансовых планов: долгосрочный и краткосрочный. Первый фокусиру¬ется на достижении долгосрочной финансовой устойчивос¬ти и развитии компании, второй обеспечивает поддержание постоянной платежеспособности фирмы.

По своей структуре и содержанию финансовый план до¬статочно сложен. Он включает в себя следующие разделы:

1. Инвестиционный план:

 финансирование основного капитала;

 финансирование нематериальных активов;

 долгосрочные финансовые вложения.

2. Управление оборотным капиталом:

 управление денежными средствами и ликвидностью;

 финансирование производственных запасов;

 политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью.

3. Дивидендный план и структура источников.

4. Финансовые прогнозы:

 характеристика финансовых условий;

 доходы фирмы;

 расходы;

 прогнозная финансовая отчетность;

 бюджет денежных средств;

 общая потребность в капитале;

 потребность во внешнем финансировании.

5. Учетная политика.

6. Система управленческого контроля.

Таков вкратце традиционный, устоявшийся подход к процессу планирования. В нем финансовый план является неотъемлемым, но вытекающим из стратегического компо¬нентом планирования развития компании. За последние 20—30 лет произошли серьезные изменения в позиционировании компаний, когда на первый план вышли показатели капитализации фирмы и стоимость ее акций на рынке. Рын¬ки капитала и финансовые рынки подчинили себе товарные и денежные рынки, финансовая составляющая стала доми¬нирующей в любой компании. Финансовые прогнозы и пла¬ны их реализации характеризуют теперь то, что называет¬ся стратегией фирмы. В этих условиях, на наш взгляд, необходимо сместить акценты и рассматривать финансовое планирование как процедуру сквозного стратегического управления компанией. Такой подход в теории и практике поддерживают сторонники концепции VBM.

Ченг Ф. Ли и Джозеф И. Финнерти характеризуют фи¬нансовое планирование как «процесс анализа дивидендной, финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействия на экономическое окружение компании и принятие решений о допустимом уровне риска и выборе проектов. Такое определение финансово¬го планирования конкретизируется в основных его задачах:

Использовать экономическую, правовую, учетную, рыночную информацию, а также знания о политике компании.

Анализировать взаимосвязь возможных решений о дивидендах, финансировании и инвестициях.

Прогнозировать будущие последствия сегодняшних решений, чтобы избегать неожиданностей, яснее понимать взаимосвязь текущих и будущих решений.

Выбирать решения, условия осуществления которых содержатся в финансовом плане.

Оценивать результаты реализации внутренних решений и сопоставлять их с целями, установленными финансовым планом.

В зависимости от продолжительности периода, для которого составляются финансовые планы, различают такое финансовое планирование: краткосрочное — на один год и долгосрочное — на период более одного года.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятия в основу планирования финансов рекомендуется закладывать следующие принципы:

принимать такие финансовые решения и так рассчитывать финансовые показатели, чтобы в любой момент были обеспечены платежеспособность и ликвидность предприятия;

1. Адамов Н., Тилов А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. – СПб.: Питер, 2007. – 144 с.

2. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005.– 240с.

3. Белозеров С. А. Финансы домашнего хозяйства: сущность и структура. – СПб., 2005.

4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финасово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М. – 2003. – 212 с.

5. Бланк И. А. Управление формированием капитала. – М., 2004. – 328 с.

6. Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование. СПб., 2003.

7. Бочаров В. В. Комплексный финансовый анализ. – СПб.: Питер, 2005.

8. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.: Финансы и статистика, 2001 – 214 с.

9. Брег С. М. Настольная книга финансового директора. – М., 2005. – 536 с.

10. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям /М.А.Вахрушина. – 4-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2006. – 576 с. – (Высшее финансовое образование).

11. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

12. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2008. – 448 с.

13. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 655 с.

14. Ильин А. Г. Внутрифирменное бюджетирование и его роль в совершенствовании деятельности российских предприятий // www.buk.irk.ru. 2003.

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 560с.: ил.

16. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 1024 с.

17. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: пер. с нем. – 2- изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006. – 269 с.

18. Красова О.С. Бюджетирование и контроль на предприятии: практ. пособие. 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2007. – 169 с.

19. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 471 с.

20. Нешитой А.С. Финансы: Учебник. – М.: Дашков и К, 2006. – 512 с.

21. Овечкина О.Н. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / О.Н. Овечкина. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2005. – 176 с.

22. Остапенко В.В. Финансы предприятия. – М.: Омега-Л, 2006. – 303 с.

23. Пещанская И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика. Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2005. – 254 с.

24. Речлин Р. Эффективное бюджетирование бизнеса. – М., 2005. – 272 с.

25. Сбалансированная система показателей: Пер. с нем. – 2-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. – 478 с.

26. Управленческий учет: Учебное пособие/Под ред. А.Д.Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 512 с.

27. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003-2004

28. Финансы предприятий: Учебник./Под ред. Ковалева В.В. – М.: Велби, 2004

29. Финансы предприятий: учебное пособие / Под общей редакцией Заяц Н. Е., Василевской Т. И. – Мн., 2005. – 528 с.

30. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 464 с.

31. Юшко Ю. И. Корпоративные финансы: теория, методы и модели управления. – Мн., 2006. – 576 с.