Готовый реферат

Подводя итоги этой главы, можно воспользоваться мнением японского специалиста в области менеджмента Х.Иосихара, сформулировавшего осо-бенности чисто японского стиля управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. По-добные гарантии, обеспечиваемые системой пожизненного найма, способст-вуют стабилизации трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Ста-бильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реаль-ную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотива-цию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленче-ского уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, является зало-гом улучшения деятельности компании.

2. Гласность и ценности корпорации. В условиях, когда управленцы всех уровней и рядовые сотрудники начинают пользоваться общей базой ин-формации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера причас-тия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие работников и повышает производительность. Японская система управления старается спо-собствовать унификации восприятия корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудниче-ство рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.

3. Управление, основанное на информации. Особое значение придает-ся сбору данных и их систематическому использованию для повышения эко-номической эффективности производства и качественных характеристик продукции.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях указывают на необходи-мость контроля качества. Главной заботой при управлении производствен-ным процессом является получение точных данных о качестве.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Для содей-ствия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую разме-щают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содейст-вия дополнительным нововведениям широко используется система новатор-ских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на произ-водстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.



В течение 30 — 40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволили этой стране эффективно мобилизо-вать личностный и общественный потенциал народа для реализации посто-янного роста производства. Именно благодаря вышеуказанным принципам полностью разоренная страна с практически отсутствующим промышленным и ресурсным потенциалом, занимающая лишь 0,2% территории земли, стала мировым лидером в большинстве промышленных отраслей.

Предприятия, работающие «по-японски», уже созданы в США, Велико-британии, Малайзии, Таиланде и других странах. Один из примеров — гер-манский концерн «Порше», бывший в 1992 г. на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, в штат которой входили бывшие служащие компании «Тойота», дала блестящие результаты: выпуск продукции увели-чился, численность персонала уменьшилась на 19%, появилась прибыль, уве-личился ассортимент.

Примеры успешной реализации японских методов управления в Соеди-ненных Штатах.

Toyota Motor Corporation

При создании предприятия New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) Тоета совместно с General Motors расконсервировала завод GM во Фремонте, Калифорния. Хотя в NUMMI работают сотрудники GM, в зданиях GM, и в основном по технологии GM, производительность резко возросла благодаря методам управления, которые менеджеры NUMMI установили и реализуют на заводе: Они установили типичную систему производства Тоеты с поставками точно вовремя и гибкой производственной линией, управляе-мой группой рабочих, каждому из которых поручена собственная работа. В результате в NUMMI работает 3100 служащих, вместо 5000 на аналогичном заводе GM, а производственные издержки вполне сравнимы в издержками Тоеты в Японии. Теперь руководители GM посещают управляемое Тоетой предприятие, чтобы научиться достигать высокого качества и производи-тельности.

Американская Хонда

Американская Хонда производит теперь свои Аккорды в Марисвилле, Огайо приблизительно с теми же издержками и абсолютно с тем же качест-вом, что и родительская компания в Японии. Дилеры вначале обращались к Хонде с просьбой не производить автомобили в Америке, считая, что амери-канские рабочие не смогут работать так же хорошо, как японские. Время по-казало, что ключевой фактор это стиль управления Хонды. Менеджеры ис-пользовали обсуждения для решения проблем, упрощение разработки про-дукта, сокращение запасов, упрощение планировки и возложили на рабочих и мастеров ответственность за совершенствование техники производства.

Гибкие команды, поставки точно в срок, внимание к качеству и привер-женность рабочих фирме отличают этот подход.

3. Сравнительная характеристика Японского и Американского ме-неджмента



К концу ХХ в. наиболее изученными оказались два во многом полярных стиля менеджмента — японский и американский. Различия между ними со-стоят, в частности, в следующем.

Структура собственности. В корпорациях США физическим лицам при-надлежит основная часть, а в Японии - лишь 10% акций (в качестве собст-венников выступают прежде всего юридические лица). Более 80% активов промышленных фирм образовано за счет кредитов. Малый бизнес в Японии весьма развит (как и в США), но в значительной степени связан с крупными корпорациями.

Долгосрочные цели. В США из-за постоянного обновления состава ак-ционеров компании вынуждены заботиться прежде всего о норме прибыли на вложенный капитал, доходности акций. Планы при этом составляются на 1-3 года. В Японии фирмы планируют свое развитие на 5-10 лет и связывают его прежде всего не с нормой, а с общей суммой дохода и прибыли, завоеванием места на рынке, общими масштабами производства, сохранением рабочих мест, финансовыми перспективами.

Роль государства. В США она традиционно невелика и ограничивается установлением налоговых и иных льгот, военными заказами, финансирова-нием фундаментальной науки и образования, немногочисленными целевыми программами, тогда как в Японии министерство торговли и промышленности по согласованию с ведущими корпорациями разрабатывает средне- и долго-срочную научно-техническую, структурную политику, координирует выпол-нение технологических программ, связанных с прорывом на внешние рынки.

Механизм принятия решений. В США он отличается многоступенчато-стью и авторитарностью (в рамках своей компетенции). В Японии число управленческих этажей значительно меньше и решения принимаются кол-лективно с учетом мнения всех, кого они касаются.

Тип организационной культуры. В США она ориентирована на конку-ренцию работников, четкие должностные инструкции, жесткую классифика-цию должностей, индивидуальные контракты с сотрудниками и большие различия в социальном статусе в зависимости от должности. Это сдерживает взаимопомощь сотрудников, делает немыслимой критику руководства, но развивает стремление к успеху. В Японии преобладает ориентация на ко-мандную работу, сотрудничество, здесь отсутствует строгое распределение прав и обязанностей. Разрыв в оплате сравнительно невелик, ее изменение связано, в основном, с успехами коллектива и стажем работы. Должность не дает и каких-то привилегий, особого статуса.

Роль работников в управлении производством. По данным социологов, в Японии 65%, а в США лишь 12% рабочих привлекаются к анализу и реше-нию управленческих проблем. Особо поощряется участие рабочих в управ-лении качеством продукции, рационализации, совместное с мастером уста-новление норм выработки. В результате, как свидетельствуют опросы, оди-наковую направленность личных и фирменных интересов отмечают 93% ра-ботников японских фирм, в США - 9% . По мнению экспертов первенство фирм Японии по эффективности труда на 40% связано с кадровым менедж-ментом, на 35% — с надежностью снабжения ( система “точно вовремя”), на 20% с управлением качеством продукции и лишь на 10% — с превосходст-вом в технике и технологии.

Введение……………………………………………………………………3

1. Особенности организации и управления в американских

и западноевропейских фирмах……………………………………………5

2. Японский менеджмент как явление……………………………………11

3. Сравнительная характеристика японского и американского

менеджмента ………………………………………………………………23

3. Заключение………………………………………………………………33

4. Литература………………………………………………………………34





Введение

На рубеже XX-XXI вв. международный бизнес стал настолько всеобъем-лющим и всепроникающим феноменом современной цивилизации, что дать этому сложней¬шему явлению мировой экономики однозначное определение, по-видимому, прак¬тически невозможно.

Основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и муль-тинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом ши-роком значении этой категории.

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатич-ность, восприимчивость к новому, бережливость.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. pate
us - отцовский, pater - отец) - док-трина об “отеческом”, “благотворительном” отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американскую модель сегодня уже нельзя назвать лидирующей в мире, а в последнее время она все более явственно приобретает черты японской модели.

Во многом особенности американской модели приобретены под влияни-ем национальных особенностей американцев: способностью бороться до кон-ца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность и стремятся к быстрому и большому успеху не стесняясь в средствах и методах. Большое внимание уделяют своему делу. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Целью настоящей работы является рассмотрение и анализ основных и наиболее ярких характеристик американского, европейского и японского стилей управления





1. Особенности организации управления в американских и западно-европейских фирмах



Рассматривая американскую и западноевропейскую системы управле-ния, можно отметить, что схожести межу ними гораздо больше, чем разли-чий. Это легко объяснимо. Во-первых, развитие принципов управления про-исходило в одно время, во-вторых, население США и Канады в большинстве своем составляют эмигранты и во время бурного расцвета промышленности, когда закладывался фундамент управления как науки его основные принци-пы формировались на европейском наследстве.

Различия также объяснимы. Это и многонациональность населения Америки; причем каждая нация образовала в этой стране свое обособленное общество, хотя смешивание культур и традиций, безусловно происходило. Это и огромное поле деятельности, открывшееся переселенцам при освоении «Нового света», тогда как европейская промышленность не только сложи-лась, но и имела практически вековой опыт.

Отметим основные признаки, по которым можно оценивать сходство и различие менеджмента в Европе и Северной Америке.

Система управления в большинстве американских фирм жестко органи-зована, структурирована, формализована. Управление основано на принци-пах конвейера, сформированных еще Генри Фордом. Унификация этой структуры удобна тем, что ее можно применить для любой капиталистиче-ской фирмы.

Еще одной особенностью американского управления является жесткая централизация власти.

Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в пер-вую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирмен-ными подразделениями. Филиалы и дочерние предприятия не являются са-мостоятельными игроками на промышленном поле, а подчиняются по боль-шинству принципиальных вопросов решениям, принятым в головной компа-нии.

На заре развития для американских фирм была характерна организация по принципу трестов. Поэтому и сейчас даже в ведущих промышленных ком-паниях, таких как "Дженерал моторс", "Крейслер" или "Форд мотор", пред-приятия, входящие в состав производственных отделений лишены самостоя-тельности, а их руководители целиком и полностью зависят от руководите-лей вышестоящих по рангу отделений, в функции которых входит не только распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, но и общий контроль за выполнением планов выпуска продук-ции, планированием, управлением качеством, обслуживанием оборудования, обеспечением кадрами.

Для европейских фирм больше характерна децентрализация управления. Производственные отделения в компаниях западноевропейских стран играют большую роль. Они координируют деятельность входящих в их состав фи-лиалов, каждый из которых наделен значительной оперативно-хозяйственной, финансовой юридической самостоятельностью. Дочерние компании могут выступать на рынке как в качестве центров прибыли, так и центрами принятия ответственных решений. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они самостоятельно, без одобрения «сверху» могут финансировать и вести научные исследования, находить потребителей про-дукции, осуществлять ее производство и сбыт, используя экономические ме-тоды управления. Производственные отделения лишь контролируют резуль-таты и при необходимости и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний в области научных исследований, производства, сбыта, финансов.

Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются "промышленными гpуппaми”.

Объяснение этому принципиальному различию следует искать в геогра-фии. В маленькой Европе многие государства не превышают по своим раз-мерам одного американского штата. Предприятия не могут концентрировать-ся и поэтому подразделения фирм разбросаны по территории даже не одного, а нескольких государств. Понятно, что жестко контролировать филиал пред-приятия, находящийся в другой стране, не только затруднительно, но и на-кладно, поэтому для Европы характерна большая самостоятельность внутри-фирменных подразделений.

Однако, происходящее в последние годы процессы интеграции Европы, вносят свои коррективы. В последние десятилетия западноевропейские фир-мы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компа-ний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их истори-ческими условиями развития.

В составе большинства германских концернов имеется большое количе-ство юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через цен-трализованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство произ-водственных целей.

Каждая американская и западноевропейская компания имеет свои осо-бенности в организационной структуре.

Американский менеджмент в 80-е годы претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработ-ки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продук-ции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспо-собленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за ин-вестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов по-глощения и слияния требует систематической перестройки организационных структур.

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отве-чает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особен-ностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управ-ленческий опыт материнской компании.

Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название страте-гических центров хозяйствования (СЦХ), главной заботой которых является определение соотношений между старыми и новыми технологиями и их влиянием на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Управляющие СЦХ имеют право мобилизовать ресурсы входящих в них производственных отделений, но при этом несут личную ответственность не только за их разработку, но и за исполнение. В прошлом американские кор-порации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением ме-тодов математического программирования.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управле-ния в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют ко-личественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по результатам". Особенностью этого управления яв-ляется то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим ру-ководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами мо-гут быть:

1) функциональная организация, производительность труда;

2) уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;

3) удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лети планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабаты-вается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.

Жесткость американской системы управления является ее основным недостатком в современных условиях жестокой мировой конкуренции. Не-достаток гибкости в принятии оперативных решений приводит к значитель-ным убыткам и отбрасывает американские фирмы назад в постоянной гонке за первенство на рынках. Именно этот фактор стал одной из главных причи-ной ухода с рынка фирмы «AT&T», долгое время входившей в десятку миро-вых лидеров в производстве электроники. Во многих крупных фирмах США в настоящее время происходит перестройка управленческих структур.

Так, в американской компании "Дженерал моторс", несмотря на мощ-ную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограниче-но в выборе направлений исследований. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль "устранителей неисправностей", а не создателей новой продукции.

"Дженерал моторе" в последние годы осуществила полную реструктури-зацию своей традиционно сложившейся сложной структуры управления, до-казавшей свою низкую эффективность. Пять основных произ¬водственных отделений были сгруппированы на две ведущие группы, каждая из которых отвечала одному из двух генеральных направлений автомобильной промыш-ленности: выпуску крупных ав¬томобилей и малолитражных автомобилей. Эта перестройка потребовала создания новой внутрикорпоративной инфор-мационной системы, объединяющей банки данных и системы телекоммуни-каций. Для этого была приобретена фирма "Электроник Дейта системз". Про-водя реорганизацию структуры управления, "Дженерал моторе" ориентиро-валась как на новые формы орга¬низации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбыто-вой сети, введение новых принципов в си¬стему заработной платы и стимули-рование персонала.

Современная структура фирмы «Дженерал Моторс» построена не в виде пирамиды, а как си¬стема концентрических кругов, в центре которой находят-ся производственные бри¬гады из 15—20 человек. Их работу координируют и обслуживают груп¬па руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе каждого отделения. Уровень отделений поддерживается следующим кольцом — производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с по-ставщиками. И наконец, внешнее кольцо представлено стратегическим на-блюдательным комитетом, определяющим направление развития всей орга-низации.







2. Японский менеджмент, как явление



Современные методы управления сложились в Японии в условиях по-слевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу вос-становления социальной, политической и экономической жизни страны. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с идеологией и методами управления бизнесом, распространенными в США. Это не означает, однако, что до 1945 года в Япо-нии не существовало эффективной системы управления производством: ещё 5 мая 1932 года К.Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», кото-рого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «осно-вателем вероучения об управлении», произнёс перед своими служащими речь, в которой отметил, что основным предназначением производителя яв-ляется преодоление бедности.

1. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.— 5-е изд. — М.: Академический Проект: Трикста, 2005.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

3. Друкер П. Роль управления в современном мире / / Современные тен-денции в управлении в капиталистических странах. —М., 1972.

4. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. — М.: Изд-во стандартов, 1994.

5. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. — СПб: Питер, 2005.

6. Имаи Масааки. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повыше-нию качества; Пер. с англ. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005.