Готовая курсовая работа

2.2. Диагностика существующей практики организации управления

В процессе производственной деятельности между сотрудниками ОАО «СТОЛПЛИТ» и его структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы.

Совокупность элементов и звеньев системы управления, установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчиненности) образует структуру управления.

Бесспорно, для обеспечения выполнения каждым производственным подразделением руководитель должен иметь возможность влияния на работу каждого из них. В большинстве организаций такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю подразделения. Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, который занимает данную должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения «в обмен» на принятие ответственности за результат его руководства.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которых первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Если рассматривать линейные полномочия в ОАО «СТОЛПЛИТ», то можно сказать следующее. Директор фабрики имеет все полномочия, связанные с управлением текущей деятельностью предприятия: заключение договоров, решение финансовых вопросов, прием и увольнение сотрудников, оценка деятельности предприятия и работников, решения о поощрениях и наказаниях работников по представлению главных специалистов.

Заместитель директора по производству подчиняется непосредственно директору, в своем подчинении имеет руководителя технического отдела, тот в свою очередь - руководителей цехов. Заместитель директора по производству осуществляет оперативное руководство над основным производством хозяйства, обеспечивая выполнение планов производства. Аналогичным образом линейные полномочия распределяются в производственном и коммерческом подразделениях предприятия.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий должен строго регламентироваться.

На рассматриваемом предприятии функциональными полномочиями обладают заместитель директора по экономическим вопросам, заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческим вопросам и начальник отдела кадров. Они дают указания работникам какие мероприятия или действия необходимо выполнять, как, когда и в какой последовательности. Структура управления предприятием характеризует вертикальное разделение труда на предприятии. Она обеспечивает реализацию задач, стоящих перед подразделениями и эффективное взаимодействие с внешней средой.

Таким образом, при такой структуре управления руководители всех подразделений получают распоряжения как от руководителя предприятия, так и от руководителей других структурных подразделений.

Например, распоряжения заместителя директора по экономическим вопросам в области учета и финансовой дисциплины обязательны для всех руководителей и исполнителей. При такой схеме не возникает необходимости дублировать каждое указание руководителя соответствующего структурного подразделения дополнительным распоряжением руководителя предприятия. Для анализа эффективности управления предприятием ОАО «СТОЛПЛИТ» рассмотрим таблицу 1.

Таблица 1.

Эффективность управления ОАО «СТОЛПЛИТ».

Показания 2005 2006 2007

Аппарат управления, чел. 37 42 48

Количество рабочих на одного управленца, чел. 6 7 7

Затраты средств на управление, тыс.р. 1067 1233 1619

Приходится средств на одного управленца, тыс. р. 28,84 29,35 33,72

Выручка от реализации, тыс. р. 5109 7543 10088

Себестоимость реализованной продукции, тыс. р. 3972 5950 7945

Коммерческие издержки, тыс. р. 35 59 142

Прибыль (+), убыток (-), тыс. р. 138,1 179,6 210,2

Получено прибыли на одного управленца, тыс. р. 37 42 48

Из данных таблицы 1 следует, что аппарат управления на предприятии в 2006 году увеличился, количество рабочих на одного управленца составило 7 человек. Затраты средств на управление в 2007 году увеличились по сравнению с 2005 годом и составили 1619 тыс. р. Увеличились выручка от реализации и себестоимость реализованной продукции. Результатом деятельности предприятия является прибыль, которая в 2007 году увеличилась по сравнению с предыдущими годами и составила 278 тыс. р. или 210,2 тыс. р. на одного управленца.

Из полученных данных можно сделать вывод, что работу аппарата по организации управления в целом всем предприятием можно назвать эффективной.

К недостаткам управления на ОАО «СТОЛПЛИТ», в настоящее время, можно отнести:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

- сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов — отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.;

- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности;

- отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

- отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды;

- формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы;

СОДЕРЖАНИЕ







ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 5

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКОЙ ОАО «СТОЛПЛИТ» 11

2.1. Общая характеристика предприятия 11

2.2. Диагностика существующей практики организации управления 14

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 25





ВВЕДЕНИЕ

Организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Любая структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления (целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями) свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку каждый процесс управления представляет собой информационный процесс, то любой объект управления может быть представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. В этой связи организационную структуру любой системы управления характеризует целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. При организации между ними информационного обмена большое внимание необходимо уделять принципам, методам формирования, а также выбору типа структуры управления, изучать тенденции построения структур управления и оценивать их соответствие поставленным целям и решаемым задачам.

Следует заметить, что поиск и оценка различных альтернатив могут привести к расширению или сужению спектра целей. Поэтому нужно различать цели, поставленные перед процессом принятия решения, и цели, уточненные в процессе решения проблем.

Комплексное разрешение перечисленных задач необходимо в процессе анализа бизнес-процессов в организации. По необходимости должны приниматься соответствующие меры по совершенствованию бизнес-процессов.

На основе вышеизложенного, определим объект исследования: особенности организационной структуры управления на предприятии.

Предмет исследования: организационная структура мебельной фабрики ОАО «СТОЛПЛИТ» как процесс управления.

Цель курсовой работы: проанализировать организационную структуру предприятия и разработать комплекс мероприятий по ее улучшению.

В соответствии с целью исследования, были определены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы организационной структуры предприятия.

2. Осуществить анализ организационной структуры на мебельной фабрике ОАО «СТОЛПЛИТ».

3. Разработать практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления на исследуемом предприятии.

Структура курсовой работы: состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации .

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные . Рассмотрим основные характеристики этих структур:

-линейная. Она образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

-линейно-штабная. Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

-функциональная. Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

-традиционная или линейно-функциональная. Она возникла в условиях фабрично-заводского производства. Основой этой организационной структуры являются линейные подразделения осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их функциональные подразделения, связанные с кадрами, финансами, планированием и т.д. Исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Руководитель осуществляет управление через своих функциональных заместителей.

-дивизионная (объединение нескольких функциональных структур). Предприятия с дивизионной структурой управления принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне – управление финансами, маркетинг, капитальные вложения. При этом их функциональные или дочерние подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуществляют свое планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику. Но при этом растет численность управленческого персонала, чаще всего до 25-30% от числа работающих и соответственно растут расходы на его содержания. Дивизионная структура управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса и охватывают обширные географические регионы .

Дивизионная структура управления широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

-матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Для нее характерны следующие черты: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей деятельности. Проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной). Матричная система управления получила широкое распространение в международных компаниях, а также в наукоемких отраслях.

Наряду с организационными структурами органов управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности . К ним относят:

-механическую структуру управления, которая характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

-адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности;

-партисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Совершенных структур управления не существует. Более того, структура управления, как правило, не имеет окончательной формы. Она подвергается постоянным изменениям. Это может быть связано с моральным старением структуры управления, перераспределением функций между элементами системы управления, влиянием научно-технического прогресса и т.п. По некоторым оценкам, в работе консультантов по вопросам управления до 75% времени тратиться на устранение недостатков в структуре управления предприятиями.

Анализ и совершенствование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:

-аналогий. Изучаются структуры управления систем, работающих в сходных социально-экономических условиях.

-экспертных оценок. Совершенствование структуры управления осуществляется на основе анализа возникших структурных проблем опытными консультантами и изучения передовых систем управления на родственных или близких по задачам системах, включая и зарубежные аналоги.

-структуризации целей. В этом случае структура управления разрабатывается с ориентиром на стратегические задачи системы.

-экономико-математического моделирования. Он основан на разработке алгоритмов основных функций системы в условиях действия критериев оптимальности управления и существующей системы ограничений .

Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие: масштабы бизнеса (малый, средний, большой); производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа); характер производства (массовый, серийный, единичный); сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок); уровень механизации и автоматизации управленческих работ; квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

­ соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

­ единство структуры и функции управления;

­ первичность функции и вторичность органа управления;

­ рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

­ соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

­ комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

­ соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления .

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

1. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Тандем, 2004.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов / М.: «Экономика», 2006.

3. Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003.

5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, №3-5, 2005.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004.

7. Кнорринг В.И. Искусство управления. - М., АСТ-Пресс, 2003.

8. Лукачева Л.И. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2006.

9. Свирина И. В. Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача // Власть. - 2006. - N 11.

10. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2005.

11. Финансовое управление фирмой / Под ред. В.И. Терехина. - М.: Экономика, 2002.

12. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2000.