Готовая курсовая работа

Введение



Стратегический «анализ» направлен на решение вопроса о том, к чему организация может стремиться в своей среде функционирования и на какой уровень, при прочих благоприятных условиях, ей следует выйти, чтобы выжить и развиваться. В свою очередь, этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: 1) общий или корпоративный; 2) деловой или конкурентный; 3) функциональный.



Рис. 1. Иерархическая структура стратегий

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970—80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в круп¬ных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

Цель настоящей работы состоит в проведении стратегического аудита строительной компании ООО ”ИСК ”Столица” в соответствие со стратегиями Майкла Портера.



Задание 1. Стратегический аудит компании в соответствие с эталонными стратегиями Майкла Портера (таблица и основные вопросы прилагаются).



Основные технико – экономические показатели ОАО «ИСК «Столица» за 2007 год.





Наименование показателя

2007 год

Выполнение ремонтно-строительных услуг – всего, тыс. рублей 120700

Выполнение ремонтно-строительных услуг по ОАО «Берёзовская ГРЭС-1», тыс. рублей 104943

Выполнение ремонтно-строительных услуг по сторонним заказчикам,

тыс. рублей 11553

Реализация продукции собственного производства, тыс. рублей 4204

Численность персонала

( средне-списочная ), человек 299

Выработка на одного работника (среднемесячная), тыс. рублей 33,639

Затраты на производство, тыс.рублей 117005

Основной регион сбыта услуг ОАО «ИСК «Столица»: ЦАО г.Москвы. Потенциальные заказчики: ОАО «БГРЭС-1», Управление капитального строительства ЦАО г.Москвы крупные и средние предприятия города, частные предприниматели.

На объектах ОАО «ИСК «Столица» выполняет работы по ремонту зданий и сооружений, ремонту тепловых сетей и подземных коммуникаций. Основными конкурентами в указанном сегменте рынка являются такие предприятия, как ОАО «Техремсервис».

Ощутимыми конкурентами на рынке сбыта ремонтно-строительных услуг являются следующие предприятия: ООО «ГенЭнергоМонтаж», ООО «Жилсервис», ОАО «КАТЭКЭнергоЗащита». Из прочих, не упомянутых здесь конкурентов, большинство является фирмами, работающими с минимальным количеством постоянного персонала, как правило административных работников, и временно нанимаемых рабочих на период выполнения заключенных договоров подряда, что, с одной стороны, позволяет до минимума сократить накладные расходы и расходы, связанные с непроизводительными затратами, но с другой стороны не позволяет выполнять работы с требуемым качеством и надежностью, что часто приводит к нареканиям со стороны заказчиков и приводит к постоянному уходу с рынка услуг таких ненадежных подрядчиков.

Исходя из вышеизложенного очевидно, что основным и практически единственным крупным строительным предприятием в административном округе является ОАО «ИСК «Столица». В то же время, для увеличения экономической стабильности предприятия и укрепления социального имиджа предприятия в регионе, следует укреплять и расширять сегмент рынка в сторону взаимодействия с наиболее предпочтительными сторонними заказчиками города и район В течение года проводились профилактические осмотры и текущий ремонт имеющихся в распоряжении предприятия станков, оборудования и механизмов.

Уставный капитал общества, определяющий минимальный размер имущества и гарантирующий интересы его кредиторов, разделён на обыкновенные именные акции. Номинальная стоимость одной акции выпуска – 100 (Сто) рублей.

Количество акций выпуска - 190 000 (сто девяносто тысяч) штук. По состоянию на 01 марта 2006 г. в уставный капитал передано имущество 100% (акты приема-передачи имущества подписаны и утверждены генеральными директорами Обществ). В апреле-июне 2006 г. внесены денежные вклады 100%. В 2007 году изменений в Уставном капитале не было.

Показатели финансовой устойчивости и ликвидности

На 31.12.2006г На 31.12.2007г Отклонение 2006-

2007гг.

Коэффициент текущей ликвидности, норма 1-2 1,65 1,5 -0,15

Коэффициент обеспеченности собственными средствами, норма > 0,1 0,33 0,25 -0,08

Коэффициент абсолютной ликвидности, норма >0,2-0,7 0,3 0,1 -0,2

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

( капитализации) (не выше 1 ) 0,3 0,57 0,27

Чистая прибыль, тыс.руб. по ф.2 «Отчёт о прибылях и убытках» 523 835 312



Коэффициент текущей ликвидности в течение 2 лет, учитывая отраслевую особенность Общества, был достаточным. В 2007г. по сравнению с 2006г. снижение коэффициента незначительно - 0,15.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами при норме > 0,1 также был достаточным, снижение его по сравнению с 2006г. составило 0,08.

Коэффициент абсолютной ликвидности при нормативе > 0,2-0,7 на 31.12.2006г. – 0,3, по состоянию на 31.12.2007г. -0,1, снижение составило 0,2.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (не должен превышать 1) за 2006г. составил 0,3, за 2007г.- 0,57; увеличение составило 0,27. Показатели данных коэффициентов позволяют говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала. Чистая прибыль в 2007г. по сравнению с 2006г. возросла на 312 тыс. руб.

При анализе эталонной стратегии строительной компании ООО ”ИСК ”Столица” следует заметить, что «корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, кото¬рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности» . Она показывает, как управ¬лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то¬варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож¬ны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя¬тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон¬курентными преимуществами.

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества со¬здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото¬рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно¬го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку¬рентной) стратегии предприятия.

Введение 4

Задание 1. Стратегический аудит компании в соответствие с эталонными стратегиями Майкла Портера (таблица и основные вопросы прилагаются). 6

Задание 2. На основе предложенного кейса ответить на поставленные вопросы. 13

Задание 3. На основе предложенного кейса ответить на поставленные вопросы 16

Заключение 20

Список литературы 22











Список литературы

1. Дэй Д. Стратегический маркетинг. –М.: Изд-во ЭКСМОО-Пресс, 2002

2. Калинин С.И. Эталонные стратегии конкуренции (матрица Портера, российские примеры)//Маркетинг в России и за рубежом, 2004, -№2

3. Котлер Ф., Амтронг Г. Основы маркетинга, 9-е издание: Пер с англ. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2003

4. Портер М. Cтратегия развития компании в условиях высококонкурентных рынков//Практический маркетинг, 2003, -№11

5. Сафронов. Стратегическое управление//Маркетинг, 2003, -№7

6. Тарасов Л. И. Стратегии и структуры холдинговых компаний//Маркетинг в России и за рубежом, 2003, -№5

7. Траут Дж. Дифференцируйся или умирай!-СПб.: Изд-во Питер, 2003

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник.-М.: ЗАО Бизнес –школа «Интел-синтез», 2000