Готовая курсовая работа

2.2. Новые типы организационных структур

Превращение вертикальных иерархий в "плоские" структуры с преимущественно горизонтальными связями (в такой интерпретации неважно, как назвать будущую структуру: сетевой, горизонтальной, модульной) — есть выра¬женная тенденция эволюции типов организационных структур, когда сам характер подчинения претерпевает изменения.

Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат но¬вые организационные структуры управления: горизонтальные, се¬тевые и виртуальные корпорации и компании. Сегодня примеры этих структур можно встретить в таких транснациональных корпо¬рациях, как Volvo, Вoing, DuPont, которые стремятся заменить свои модели на новые горизонтальные структуры.

О том, можно ли считать вирту¬альные банки примером новых организационных структур банков, судить сложно . Стоит отметить, что организационный аспект функционирования данных банков является малоизученным. Это объясняется тем, что первый такой банк возник только в 1995 году, и уже в 2000 году виртуальные банки вследствие начавшегося мирового экономического кризиса испытали значительные трудности. В результате они были либо ликвидированы, либо превращены в дополнительные каналы предо¬ставления банковских услуг (то есть превратились в своего рода виртуальные филиалы банков). Кроме того, часто исследователи причисляют к виртуальным банкам так называемые интернет-банки, объединяя под этим понятием все виды услуг банка, предоставляемых удаленно (telebanking, Inte
et-trading, remote-banking, home-banking, on-line banking), что не совсем верно, так как речь идет лишь об отдельных операциях традиционных банков.

Виртуальный банк (или как его еще называют сетевой) – это банк, осуществляющий свою деятельность исключительно через Интернет, не имеющий фактических представительств, за исключением юридического адреса. Виртуальный банк предполагает отказ от традиционной стационарной филиальной сети сбыта банковских продуктов и переход на виртуальные каналы сбыта, а также полное изменение структуры банка и форм его взаимодействия с клиентами. Иными словами, отсутствие расходов, связанных с приобретением офиса, небольшой штат сотрудников и самостоятельное управление клиентом своими операциями – основные преимущества такого банка, что создает основу для достижения конкурентоспособности благодаря низким издержкам деятельности .

Важнейшими стратегическими задачами виртуальных банков являются совершенствование системы управления рисками (основная причина отказа от услуг виртуальных банков, как правило, отсутствие безопасности сделок) и систе¬мы управления взаимоотношениями с клиентами (имеется в виду оказание клиенто-ориентированного сервиса) .

Накопившийся опыт функционирования виртуальных банков уже нашел свое отражение в законодательстве отдельных государств. Так, согласно требованиям законодательства Гонконга виртуальный банк может быть учрежден только путем преобразования из действующего традиционного банка, который обладает надлежащими финансовыми средствами, действует в течение 10 лет, является финансово-надежным банком, и его доля в капитале виртуального банка составляет не менее 50 процентов . В США законодательство не делает различии между традиционными и виртуальными банками (в вопросах лицензирования и надзора) и особое внимание уделяет оценке бизнес-планов виртуальных банков, а также решению вопросов информационной безопасности .

В качестве примера структуры с горизонтальными связями может служить такой вид банка, как малый банк. Председатель правления одного из мелких российских банков (КБ "Инкредбанк") отмечает следующие преимущества своего банка:

• система управления таким банком предполагает наличие командного ядра;

• наличие принципа тесного взаимодействия по горизонтали становится серьезным конкурентным преимуществом: четкое представление о возможностях смежных структур позволяет оперативно реагировать на внезапно возникшие запросы клиентуры;

• карьера сотрудников банка развивается не столько по вертикали, сколько по горизонтали — через освоение новых инструментов и направлений деятельности. Отсюда главная содержательная составляющая мотивации: преимущество малого банка в том, что он предоставляет возможность постоянно осваивать новое .

В последнее время специалистами, исследующими процессы, происходящие в обществе под влиянием Интернет-технологий, современное или достаточно скоро ожидаемое состояние экономики обозначается термином "сетевая экономика". В организационном аспекте этот термин тесно связан с появлением так называемых сетевых структур, характеризующих¬ся потенциальными связями между всеми участниками, отдельные из которых могут актуализироваться на время решения стоящих перед системой задач, а затем разрушаться до момента появления новых задач.

Двумя основными достоинствами сетевых структур считаются высокая компетентность (как следствие привлечения лучших специалистов) и эффективность (как следствие низкого уровня занятости, рациональной структуры издержек и распределения ресурсов) .

В качестве примера сетевой структуры можно привести получающее все большое распространение явление аутсорсинга (от англ. outsourcing — заимствование ресурсов извне, то есть передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса банка), то есть переноса некоторых функций и операций банков за рубеж. Сегодня банками практикуется аутсорсинг не только ИТ-функций, контакт-центров, функций учета и администрирования, но и финансовый анализ, перспективные исследования, публикации, работа с кадрами.

Например, к концу 2007 года число сотрудников бэк-офиса НSВС (британский банковский холдинг) в Китае, Индии и Малайзии составило 8000. По некоторым оценкам, к концу 2008 года число выносимых за рубеж функций вырастет с двух до четырех на одну финансовую компанию. Передача части функций внешним исполнителям может рассматриваться как сетизация деятельности банка, то есть организация бизнеса банка в качестве компании-сети.

Исходя из того, что важнейшим фактором выбора организационной структуры банка является его стратегия, дальнейшее развитие имеющих место в финансово-банковском секторе тенденций сформирует новый тип организационной структуры . О том, за какой моделью банка будущее (модель банка в контексте рассматривается как результат реализации банком стратегии развития), единого мнения не существует. Одни специалисты видят будущее за мини-банками, другие считают, что оно принадлежит крупным банкам со сфокусированной стратегией, третьи отводят эту роль виртуальным банкам.





Глава 3. Направления совершенствования организационной структуры коммерческой структуры

3.1. Совершенствование организационной структуры банка

Внесение измененный в структуру банка с целью ее совершенствования, гибкого приспособления к рыночным условиям – процесс сложный, ответственный и нередко болезненный . Он требует учета таких факторов, как: особенность внутренней культуры банка, обязательства высшего руководства, задачи переподготовки персонала, изменение требований к комплектации штата специалистами, наконец, сокращение штата .

Внутренняя культура, накладывающая свой отпечаток на структуру и все стороны деятельности банка, характеризуется сложившимися в каждом банке традициями, привычками, отношениями между сотрудниками, руководителями и подчиненными . Каждый банк отличается своими особенностями внутренней культуры и поэтому недопустимо механическое приспособление элементов структуры одного банка к структурной организации другого. Здесь необходим индивидуальный подход, учитывающий отличительные структурные характеристики в деятельности конкретного банка.

Любые изменения в структуре банка затрагивают сферы руководства и принятия управленческих решений. Поэтому организационные нововведения требуют соответствующих обязательств по реальному воплощению в жизнь всех планируемых перемен.

:

Введение 3

Глава 1. Основы организационной структуры банка 5

1.1. Виды организационных структур 5

1.2. Общая характеристика организационной структуры банка 7

Глава 2. Особенности организационной структуры коммерческого банка 11

2.1. Типы организационных структур банков 11

2.2. Новые типы организационных структур 15

Глава 3. Направления совершенствования организационной структуры коммерческой структуры 19

3.1. Совершенствование организационной структуры банка 19

Заключение 23

Список литературы 25







Введение

«Организационная структура коммерческого банка, направления ее совершенствования» - одна из важных и актуальных тем на сегодняшний день.

С развитием рыночной экономики возникает потребность в создании адекватной финансовой инфраструктуры, включающей финансовые рынки и финансово-кредитные институты, обслуживающие их функционирование. Их центральным звеном являются банки, играющие определяющую роль в стабилизации финансовой системы, обслуживании денежного оборота, обеспечении хозяйствующих субъектов кредитными средствами. Международный и отечественный опыт свидетельствует о том, что состояние банковской системы является индикатором состояния всей экономики.

Тема курсовой работы актуальна потому, что от уровня организационной структуры банка непосредственно зависит успех в достижении целей избранной стратегии. Мировая банковская практика показывает, что просчеты в организационных структурах очень часто приводили даже мощные банки к тяжелому кризису. Поэтому выбор и устроение организационной структуры в соответствии с внутренними и внешними факторами, которые определяют деятельность банка, стоящие перед ним стратегические цели, является одной из наиболее важных и ответственных задач маркетинга. Каждый из существующих видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны обязательно учитываться при выборе того или иного их них.

Данная тема достаточно подробно освещена в научных трудах следующих авторов: Алавердов А. Р., Байдаков М., Именитое Е., Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. и др.

Таким образом актуальность темы исследования не вызывает сомнений.

Обязательным элементом данного пункта курсовой работы является формулировка объекта и предмета исследования.

Объект исследования – организационная структура коммерческого банка.

Предмет исследования – теория и практика управления коммерческим банком.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи работы:

Цель работы – рассмотреть основы организационной структуры коммерческого банка и направления ее совершенствования.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1.Исследовать основы организационной структуры банка;

2.На основании теоретического анализа изучения проблемы, систематизировать знания об особенностях организационной структуры коммерческого банка;

3.Рассмотреть сущность и специфику направлений совершенствования организационной структуры коммерческой структуры

4.Систематизировать и обобщить существующие в специальной литературе, научные подходы к данной проблеме.

5.Предложить собственное виденье на данную проблему и найти пути её разрешения.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме.

Успешность выполнения задач по написанию курсовой работы в наибольшей степени зависит от выбранных методов исследования.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования.

Структура курсовой работы выражается в ее содержании.

Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура: работа состоит из введения, трех глав заключения, списка использованной литературы. Название глав отображает их содержание.





Глава 1. Основы организационной структуры банка

1.1. Виды организационных структур

Одним из подходов к изучению вопросов функционирования коммерческого банка и управления им является системный анализ, в рамках которого коммерческий банк рассматривается как сложная социально-экономическая система . Как известно, любая система характеризуется определенным набором элементов, их свойств, связей между элементами, то есть структурой. Сегодня применительно к коммерческому банку можно выделить несколько видов структур: финансовую, бюджетную, информационную, организационную и т. д. Идеальным состоянием является совпадение всех указанных структур. В этом случае организационная структура банка служит своего рода каркасом, позволяющим отображать финансовые, бюджетные, информационные связи.

В теории и практике управления банком организационная структура представляет собой один из важнейших объектов исследования. В методике SWOT-анализа организационную структуру банка определяют как одну из ключевых внутренних возможностей банка. В банковских рейтингах она учитывается как важнейший компонент качественного анализа. Организационная структура (в составе организационного элемента) наравне с человеческим и клиентским капиталом образует интеллектуальный капитал банка, что особенно актуально в экономике информации и знаний.

Традиционно организационная структура рассматривается в теории управления банком в рамках такой функции управления, как организация, и связана с решением следующих задач:

• определение степени централизации процесса управления;

• осуществление организационного обособления (департаментализация);

• нахождение оптимального уровня управляемости;

• соотношение уровней иерархии и масштаба управляемости;

• разделение труда;

• рациональная организация коммуникаций и координация;

• правильное распределение прав и ответственности между частями организационной структуры.

Однако связь организационной структуры банка со стратегией развития, как определяющим фактором в ее проектировании, позволяет отнести эту задачу к функции стратегического планирования . Помимо этого фактора на организационную структуру оказывают влияние, прежде всего, размер банка и его специализация.

О том, что стратегия банка и его организационная структура тесно связаны, свидетельствует история появления новых типов организационных структур.

Так, в условиях локальных рынков и отсутствия конкуренции повсеместно преобладали линейно-функциональные структуры управления банком. Усиление конкуренции на рынке банковских услуг и превращение его в клиенто-ориентированный привело к пересмотру банковских стратегий и потребовало не просто создания дополнительного подразделения (ответственного за маркетинг), но и проведения перестройки с учетом маркетинговой философии всей структуры банка. Так появились банки с функциональной структурой по группам услуг. Впоследствии (при делегировании полно¬мочий таким группам в силу значительного роста размеров и невозможности в дальнейшем эффективно осуществлять централизованный контроль) возникли дивизионалъные структуры. Усиление тенденции к концентрации финансового капитала привело к появлению стратегий слияний и поглощений (с целью расширения масштабов бизнеса, сокращения издержек, повышения рентабельности, диверсификации рисков), что выразилось в образовании банковских групп (холдинг-компаний). Развернувшиеся в последнее время процессы глобализации мировой экономики (что в первую очередь отражается на финансовом секторе) значительно усложнили внешнюю среду банков . Появились стратегии адаптации и управления внешней средой банков, что привело к появлению так называемых адаптивных организационных структур.

Организационная структура каждого конкретного банка уникальна. Возможно, это является одной из причин того, что, по мнению некоторых исследователей, вариантов организационных структур большое количество. Существует мнение о том, что в этом вопросе теория не успевает за практикой. Правда, есть и противоположное мнение о том, что ушедшим столетием исчерпан лимит открытий в этой области.

1.2. Общая характеристика организационной структуры банка

Создание коммерческого банка и других кредитных учреждений на паевых и акционерных началах осуществляется с целью аккумуляции временно свободных денежных средств предприятий, организаций и учреждений и их рационального использования на нужды развития отрасли, народного хозяйства, группы предприятий или региона.

Рациональная организация деятельности банка требует разработки эффективной системы управления, регулирующей действия учредителей банка, его руководящих органов и специалистов .

В настоящее время перечень учредителей весьма широк. Среди них – министерства, ведомства, другие органы государственного управления, банки, объединения, предприятия, организации и учреждения. Учредителями, акционерами банка становятся на добровольных началах. Общее руководство деятельностью коммерческого банка осуществляют Собрания пайщиков, акционеров и Советы банков, которые избираются из их представителей. Управляют текущей деятельностью Правления, образуемые Советами банков. Уставами банков обычно предусматривается, что члены Правления не могут быть одновременно членами Совета. Собрание, Совет и Правление банка должны руководствоваться законодательством РФ, действующими экономическими нормативами и правилами совершения денежно-расчетных операций.

Собрания проводятся как очередные, так и внеочередные. Очередные созываются ежегодно не позднее, чем через месяц после составления баланса банка за отчетный год. Внеочередные собрания могут созываться по требованию учредителей, Совета банка, Ревизионной комиссии или акционеров, которые владеют не менее 1/4 общего количества акций. Извещения о предстоящем собрании и повестка дня, а также другие материалы, связанные с собранием, направляются акционерам не позднее, чем за две недели до его созыва.

На собрании имеют право присутствовать все акционеры. Каждая акция дает право одного голоса.

Владелец акций может передоверить право голоса другому владельцу акций по доверенности. Собрание правомочно решить вынесенные на рассмотрение вопросы, если в нем участвуют представители акционеров, имеющих не менее 2/3 голосов. Все решения принимаются большинством голосов. По вопросам изменения Устава банка, размера уставного фонда, распределения прибыли, прекращения деятельности банка, решение принимается 2/3 голосов присутствующих на собрании представителей акционеров .

Собрание акционеров имеет следующие права:

• принимает решение о расширении числа участников или их выход из банка;

• избирает Совет банка, Ревизионную комиссию и определяет срок их полномочий;

• принимает решение о размере и изменении уставного фонда;

• определяет размер паевого взноса;

• утверждает Устав банка, Положения о Совете, Правлении банка, Ревизионной комиссии и вносит в них изменения;

• рассматривает и утверждает годовой баланс банка, отчет о прибылях и убытках за истекший операционный год, заключение и отчет Ревизионной комиссии;

• распределяет прибыль банка, решает другие определяющие вопросы деятельности банка .

В Совет банка, как правило, входят его учредители. Их число может быть самым разнообразным, от одного-двух до нескольких десятков. Однако есть и частные банки, где учредителями выступают отдельные частные лица. Преимущественной формой собственности на банки в мировой банковской практике является акционерная, при которой как учредителями, так и акционерами становятся физические и юридические лица разных форм собственности.

1. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке. Издательство: Маркет ДС, 2008. – 360 с.

2. Белоглазова Г. Н., Кроливецкая Л. П. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка. Издательство: Высшее образование, 2008. – 424 с.

3. Ермаков С. Л., Беляев М. К. Банковское дело. Занимательно о сложном. Издательство: Вершина, 2008. – 288 с.

4. Иода Е. В., Унанян И. Р. Основы организации деятельности коммерческого банка: Учеб. пособие / Под ред. И. Р. Унанян. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. – 96 с.

5. Камионский С. Менеджмент в российском банке. Издательство: УРСС, 2008. – 112 с.

6. Канаев А. В. Стратегическое управление коммерческим банком. Концептуальные основы. Издательство: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2007. – 270 с.

7. Киселева И. А. Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. Издательство: Едиториал УРСС, 2007. – 400 с.

8. Климовия В.П. Организация деятельности коммерческих банков. Издательство: БГЭУ, 2007. – 480 с.

9. Кроливецкая Л. П., Тихомирова Е. В. Банковское дело. Кредитная деятельность коммерческих банков. Издательство: КноРус, 2008. – 280 с.

10. Липсиц И. В. Ценообразование и маркетинг в коммерческом банке. Издательство: Экономистъ, 2008. – 124 с.

11. Маклаков А. Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. Издательство: Питер, 2008. – 480 с.

12. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. – М.: «Алъпина Бизнес Букс», 2007. – 304 с.

13. Синки Дж. Менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг. Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 1024 с.

14. Байдаков М. Малый банк – это не размер, это – способ управления // Банковское дело в Москве, 2007, № 12.

15. Именитое Е. Современному банку — современную организационную структуру // www.idef0.ru/orghart/orghart.html