Готовая курсовая работа

Assessment Center (Центр Оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренин¬гов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом . Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр Оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотруд¬ника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должнос¬ти функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, кото¬рые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицирован¬ного наблюдения за деятельностью испытуемого можно опреде¬лить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. AC позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при других использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр Оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра Оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков . Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр Развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Так как процесс адаптации персонала в ООО Панинтер развит очень слабо, мне бы хотелось предложить фирме ряд мероприятий по совершенствованию профадаптации новых сотрудников.

Этот вопрос чрезвычайно важен при наборе персонала в организацию. Большинство людей, когда начинают работать на новом месте, испытывают чувство тревоги. Какими бы внешне уверенными они не выглядели, они могут задавать себе такие вопросы: что это за компания? как начальник будет относиться ко мне? полажу ли я с другими работниками? Справлюсь ли я с работой?

На эти вопросы нельзя получить ответ сразу же, но можно, по крайней мере, смягчить общий страх, обеспечив дружелюбный характер первых контактов. Действенная адаптация направлена на то, чтобы помочь новичкам быстрее адаптироваться к новой рабочей обстановке, освоиться со своими обязанностями. Адаптацию лучше проводить в два этапа:

1) введение в курс дел организации или компании;

2) введение в курс дел отдела или подразделения.

Сотрудник отдела кадров должен проинформировать обо всех основных правилах нового сотрудника, обеспечивая личное общение и возможность ответить на вопросы. Для знакомства с организацией может быть полезна настольная книга работника. Она не обязательно должна быть глянцевой, можно просто напечатать краткое изложение,.

После завершения вводного инструктажа, нового работника следует проводить на его рабочее место и представить непосредственному руководителю для того, чтобы пройти вводную программу в отделе. Введение в курс дел – первый шаг в профессиональной карьере нового сотрудника, а не самостоятельное мероприятие: в результате закладывается стереотип долгосрочной мотивации, преданности общему делу и готовности внести в него свой вклад. Очень важно введение сотрудника в курс дел руководителем отдела для того, чтобы новый сотрудник не воспринимал его или ее как человека, который им не интересуется.

Вот основные рекомендации по введению новых сотрудников в курс дел.

1) проанализируйте сведения о новичке:

На первом собеседовании следует затронуть следующие темы: опыт работы нового сотрудника – чем ему приходилось заниматься на прежней работе, образование и подготовка, особенно аспекты, имеющие отношение к текущей работе, интересы, например увлечение компьютером, позволяет судить о том, что новичок может помочь коллегам освоить компьютер.

2) прикрепите к нему наставника

Задача наставника – оказывать помощь, давать дружеские консультации, помогать новичку освоиться на рабочем месте. В частности, наставник может ответить на вопросы, которые новичок постесняется задать начальнику. Наставники также знакомят новых сотрудников с неофициальными отношениями в коллективе, помогают наладить общение с коллегами.

3) составьте вместе с наставником план введения новичка в курс дел.

Надо кратко обговорить с наставником его задачи. Обсудить задания, которые получит новичок, наметить людей, с которыми ему предстоит сотрудничать. В результате новый работник с первых дней получает возможность освоиться со своими обязанностями, наладить отношения с коллегами и внести вклад в деятельность подразделения.

4) разработайте график ориентации и подготовьте необходимые материалы

Совместно с наставником надо составить расписание на первый день и примерный график на первую неделю. Это помогает новому сотруднику и другим заинтересованным членам коллектива быть в курсе происходящего. График перегружать не следует, надо выделить время, чтобы новый сотрудник побывал на своем рабочем месте и усвоил полученную информацию, ознакомился с документацией, наладил отношения с людьми.

5) поставьте в известность других сотрудников

Надо предупредить не только наставника о приходе новичка, но и других сотрудников, чтобы они помогли освоиться в новом окружении. Заранее сообщить сотрудникам о том, какая роль отводится новому работнику, чем ему предстоит заниматься. Можно организовать совместное чаепитие во время перерыва, чтобы предусмотреть неофициальный «прием» нового сотрудника подразделения.

6) позаботьтесь о подготовке рабочего места

Надо заранее подготовить рабочее место нового сотрудника, укомплектовать его необходимыми материалами и оборудованием, Это дает человеку почувствовать, что его ждали, и поощрит к продуктивному труду.

7) подготовьтесь к первой встрече

В рамках подготовки к первой встрече надо связаться с новым сотрудником. Подтвердить, что его ждут в назначенное время в определенном месте. Предварительный контакт с человеком показывает личную заинтересованность и уменьшает нервозность.

Исследования показывают, что людям требуется не менее трех недель, чтобы привыкнуть к новому окружению и приступить к налаживанию конструктивного сотрудничества. Новички должны выяснить, к ому можно обратиться за помощью при возникновении тех или иных проблем, кто, кроме начальника, сможет оказать им поддержку. К концу первого месяца работы новый сотрудник должен знать своих коллег по подразделению и начать знакомиться с другими работниками организации. Можно повысить шансы на успех ориентации, контролируя прогресс и оказывая помощь в случае возможных проблем. Неформальный контроль возможен в процессе посещения рабочих мест, это показывает заинтересованность в успехах нового сотрудника.

Во время испытательного срока следует периодически контролировать работу новичков, оценивая их успехи. Руководство и поддержку можно осуществлять через наставника или лично, чтобы новый сотрудник быстрее стал полноправным членом коллектива. Помимо прогресса предстоит оценить действенность программы адаптации. Последствия некомпетентного введения в курс дел обычно проявляются в высокой текучести кадров, неудовольствие руководителя работой новых сотрудников, ошибками и недоразумениями, часто ведущими к конфликту. Руководитель считает, что новый сотрудник не должен был допускать подобных ошибок или попадать в трудную ситуацию, в то время как сотрудник испытывает обиду и разочарование оттого, что лишен достаточного руководства. Действенность программы ориентации проявляется в увеличении продуктивности и удовлетворенности работой.

Введение 3

1. Теоретические основы набора персонала 5

1.1. Понятие набора персонала, их роль в HR- менеджменте 5

1.2. Эффективность источников и методов набора персонала 8

1.3. Правовые аспекты найма на работу 11

2. Анализ системы набора персонала на примере ООО Панинтер 13

2.1. Краткая характеристика ООО Панинтер 13

2.2. Анализ существующей системы управления персоналом в ООО Панинтер 17

2.3. Система набора персонала в ООО Панинтер 21

2.3. Разработка предложений по совершенствованию методов оценки персонала при отборе персонала 22

2.4. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 28

Заключение 34

Список литературы 38



Введение



Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал . Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учетом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей. которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее.

Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты . В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.

Этими положениями и определена актуальность темы настоящей работы.

Целью работы является раскрытие основных методов набора персонала фирмы.

Для достижения этой цели в ходе работы решаются следующие задачи:

 раскрыть теоретические основы набора персонала;

 проанализировать существующую систему набора персонала в ООО «Панинтер»;

 разработать мероприятия по совершенствованию набора персонала в ООО «Панинтер».

Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение, список литературы.





1. Теоретические основы набора персонала



1.1. Понятие набора персонала, их роль в HR- менеджменте



Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Условия среды во многом определяют движение кадров. Как же оздоровить эти условия, создать такую систему подбора и расстановки кадров, которая позволила бы иметь на всех уровнях компетентных сотрудников? Вопрос вечный и сложный, над ним ломают головы во всех, даже самых высокоразвитых странах.

Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

Наем на работу – это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

Способности заявителя, его взгляды и то, чему он отдает предпочтение, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые ему его близкими, влияют на его двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ищет работу.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.



1.2. Эффективность источников и методов набора персонала



Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и коли¬чественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на при¬влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече¬ния на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме¬стах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра¬ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

В настоящее время, в связи с оживлением экономики, можно наблюдать изменения на рынке труда – при экономическом росте наблюдается рост спроса на рабочую силу, но при этом ужесточаются и требования, предъявляемые к ней работодателем, т.к. эффективное развитие фирмы в условиях рыночной экономики невозможно без правильно подобранных, квалифицированных и талантливых человеческих ресурсов. Рекрутинговое агентство призвано помочь предприятиям и организациям найти необходимые для них кадры, оценить их, составить команду. В большинстве компаний подбирают людей с помощью личных связей, не более 15-20% фирм прибегают к помощи рекрутинговых агентств . Но для более-менее крупных промышленных компаний такой подход становиться все более неприемлемым, т. к. от людей, тем более от руководителей высшего и среднего звена, зависит эффективность деятельности предприятия, его прибыль и полагаться только на свои личные предпочтения они не могут. Поэтому они обращаются в рекрутинговые агентства. Таким образом, можно сделать вывод, что спрос на данные услуги существует и превышает предложение.

Рекрутинговые агентства и агентства Executive Search будет предоставляют услуги по поиску и подбору высококвалифицированного персонала управления среднего и высшего звена (директора, заместители директоров, начальники подразделений), услуги по оценке персонала, консультации по управлению персоналом, а также дополнительные услуги для людей ищущих работу (тренинги, лекции «Технология поиска работы и трудоустройства», психологические консультации, составление резюме).

1. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Управление персоналом. М.:Юнити, 2000г.

2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166.

3. Волковский И.В., Гаспарян В.Р., Гордиенко Ю.Ф., Пальчиков Е.В. Управление персоналом 2004г.

4. Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000

5. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы - М.: Инфра-М, 2000, 662 стр.

6. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации, М.: Дело. – 1993.

7. Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2001г.

8. Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 1999, -624 стр.

9. Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992

10. Ивановская Л. В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии». М.: ГАУ, 1995

11. Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-новгород, 1997

12. Комаров Е., Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже 21 в. // Управление персоналом, 1999, №9, с. 31-33

13. Макарова И.К. Управление персоналом Учебник 2004 г.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М., 1998

15. Паникин А.С. Шестое доказательство Москва 1998г.

16. Попов С.Г. Управление персоналом Учебное пособие 2002г.

17. Татарников Е.А.Управление персоналом Учебное пособие 2005г.

18. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента - М.: «Дело», 1995

19. Управление персоналом организации. Учебник под редакцией Кибанова А. Я.М.: ИНФРА-М, 2001г.

20. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - Москва: “ЮНИТИ”, 1998

21. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации

22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М., 1998