Готовая курсовая работа

Оценка персонала в компании, на основе которой строится вся система стимулирования персонала, осуществляется еженедельно. Каждый руководитель, в подчинении у которого находятся сотрудники, каждую неделю проводит оценку персонала с помощью STANDART-матрицы. В этой матрице заложен целый ряд параметров, которые определяются для каждой должности отдельно. Данные параметры заложены разработчиками под конкретную организацию, однако их свободно можно корректировать. Баллы выставляются от -2 до +2. Оценка -2 – ставится за серьёзный проступок, повлекший причинение серьезного ущерба компании, ее репутации, разглашение коммерческой тайна и т.д. При такой оценке происходит увольнение сотрудника. Оценка -1 ставится за некорректное и крайне некачественное выполнение своих обязанностей. Оценка 0 - за то, что сотрудник не приложил никаких усилий для качественной реализации своих функций, либо ничего не сделал для реализации, либо сделал что-то из своих обязанностей некачественно, но это не повлекло серьёзных проблем. Оценка +1 – ставиться тогда когда сотрудник качественно выполняет свою работу, справляется с ней. По сути, единица в данном случае означает 100% выполнение плана или задачи. Балл +2 – ставится за безусловно отличную работу, за внедрение новшеств, проявление уместной инициативы и т.д. Баллы выставляются по каждому из критериев в матрице. В итоге, суммируются все баллы, общее число делится на количество критериев, и получается конечный балл оценки. Если балл меньше единицы, это означает, что человек не на 100% выполняет качественно свою работу. Например, число 0,86 свидетельствует о том, что сотрудник лишь на 86% выполняет свои обязанности. Балл равный 1 – это 100%-ное выполнение своих обязанностей. Балл больше 1 – свидетельствует о перевыполнении плана.

Премия работника в данной системе зависит на 80% - от оценки руководителя. Размер премии не может превышать 30% от размера окладной части заработной платы.

Остальные 20% приходятся на выполнение SMART-задач. В начале месяца руководитель определяет количество и вес SMART-задач, таким образом, чтобы их сумма составила 100% или больше. На каждую SMART-задачу сотрудник должен тратить не менее 8 часов рабочего времени. Все эти задачи направлены на улучшение каждодневной деятельности и повышение эффективности работы сотрудника, его структурного подразделения и предприятия в целом. Например, для HR-директора SMART-задачей может стать организация корпоративной вечеринки для поднятия духа сотрудников или проведение исследования об уровне мотивации персонала, с целью предложит корректирующие меры.

Информация о еженедельной оценке и выполнении SMART-задач заносится в программное обеспечение. И в специальной графе происходит изменение величины премии. Сотрудник может видеть, как увеличивается его премия, он может контролировать ее и влиять на ее размер, улучшая каждый аспект своей деятельности. Таким образом, происходит стимулирование персонала на достижение большей эффективности своего труда.

Однако не все так просто. Помимо того, что на размер премии влияет оценка руководителя и выполнении SMART-задач, ее размер зависит и от качества работы непосредственного руководителя. И, например, если руководитель на 80% справился со своими обязанностями, то размер премии сотрудника будет сокращен на 20%. Смысл увязки премии сотрудника и руководителя заключается в том, чтобы создать единую команду, члены которой поддерживают друг друга и работаю на общее благо. Но на практике, сотрудники крайне недовольны тем, что, например при отличной совей работе и высокой оценки, премия снижается из-за нерадивости руководителя. Очень часто это приводит к конфликтам и недовольству персонала.

Далее, денежное выражение выполнения одной SMART-задачи оставляет 200 руб. таким образом, если сотрудник выполняет 10 SMART-задач весом по 10%, он получает за свою работу 2000руб. Налицо явная несправедливость и низкая оценка труда. Так как 8 часов затраченного рабочего времени, принесших реальную эффективность, оплачиваемых 200руб. выглядят довольно нелепо.

Далее, еще одна негативная черта – субъективность оценки персонала. Руководитель может умышленно занизить еженедельную оценку, что приведет к резкому падению премии сотрудников. Это приводит к возмущению сотрудников, недовольству персонала и снижению мотивации. То есть система теряет свою стимулирующую направленность.

Подведем итоги. В компании ОАО «РИО» используется прогрессивная система оценки персонала, основанная на управлении по целям. Оценка осуществляется с помощью дорогостоящего программного обеспечения, в которое заносится еженедельная оценка сотрудника руководителем и результаты по выполнению SMART-задач. С помощью этой программы сотрудник видит, как изменяется размер его премии. Применение системы оценки начинается только после тщательного обучения сотрудника с помощью учебного курса на компакт-дисках.

Система имеет как ряд положительных, так и ряд отрицательных черт.

2.2 Оценка эффективности применяемой системы стимулирования

Для наиболее голубого анализа системы оценки персонала, было проведено социологическое исследование в виде индивидуального анонимного анкетирования. Оно проходило в период с 1 по 11 февраля 2008 года.

Цель исследования – изучить насколько, по мнению персонала компании ОАО «РИО», система оценки персонала объективна.

Задачи исследования:

1. собрать социологические данные,

2. проанализировать полученные результаты,

3. сделать выводы об изучаемой области,

4. выработать рекомендации по улучшению работы подразделения.

Объект исследования – персонал ОАО «РИО».

Предмет исследования - мнение сотрудников компании о системе премирования и материального стимулирования.

Гипотеза исследования - мы предполагаем, что исследование выявит ряд негативных черт – понижение мотивации и неудовлетворенность сотрудников системой премирования.

В исследовании приняли 27 человек.

Первый вопрос анкеты - нравится ли Вам работать в компании? Были получены следующие результаты: треть опрошенных (30%) уверенно заявляют, что работа в компании им нравится и их все устраивает, однако 66% видят ряд проблем, мешающих им работать, никто из опрошенных не ответил категорично, что работа на предприятии их не устраивает, и 4% скорее не удовлетворены совей работой, однако ответ не тверд.





Таблица 2.1

Распределение ответов на 1 вопрос анкеты (чел.)

Вариант ответа Всего по выборке

Да, меня все устраивает 8

Да, но есть некоторые негативные черты, которые мне мешают работать 18

Скорее нет, чем да 1

Нет, мне не нравится 0



Для наглядности проиллюстрируем распределение ответов диаграммой:





Рисунок 2.1 - Результаты, полученные при ответе на 1 вопрос анкеты

На второй вопрос - представьте ситуацию: Вам предложили перейти работать в другую организацию на более высокую должность с увеличением оклада и в то же самое время предлагают повышение и больший оклад в компании ОАО «РИО». Ваши действия? – 78 % ответили, что останутся в ОАО «РИО», что свидетельствует о желании персонала работать длительный срок на предприятии, компания устраивает сотрудников.





















Рисунок 2.2 - Распределение ответов на 2 вопрос анкеты.

На вопрос: По Вашему мнению, еженедельная оценка по STANDART-матрице Вашей работы руководителем, это? Были получены следующие результаты:



Рисунок 2.3 - Распределение ответов на 3 вопрос анкеты

Это свидетельствует о том, что лишь пятая часть персонала - 22% - считает систему эффективной, 26% категорически не согласны с итогами оценки, 52% опрошенных хотя и признают эффективность работы, однако подчеркивают ряд недостатков. Таким образом, можно сделать вывод о том, что применяемая система не кажется объективной и результативной для самих сотрудников компании.

Далее был задан вопрос о ключевом вопросе управления по целям – о SMART-задачах, то есть о тех целям, по которым и происходит управление и оценка эффективности работы персонала.

Введение 3

Глава 1 Сущность и значение стимулирования труда 7

1.1 Понятие, функции и роль стимулирования труда в управлении персоналом предприятия (организации) 7

1.2 Виды стимулов к труду 9

1.3 Принципы стимулирования труда и требования к его организации 12

2 Анализ применяемой в организации системы стимулирования труда 16

2.1 Особенности системы стимулирования труда в организации 16

2.2 Оценка эффективности применяемой системы стимулирования 21

3 Рекомендации по совершенствованию формата бюджета кадровой службы ОАО «РИО» 28

3.1 Общие выводы об организации системы стимулирования труда 28

3.2 Пути совершенствования стимулирования труда в организации 30

Заключение 37

Литература 39











Введение

Данная курсовая работа посвящена изучению стимулирования труда и поиску пути его совершенствования.

Руководители всегда понимали, что необходимо побуждать людей работать. Но долгое время считалось, что для этого достаточно матери¬ального вознаграждения, хотя о том, что деньги не всегда заставляют че¬ловека трудиться усердием известно давно. В начале XX века Тейлор и Гилбрет писали, что «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и, наконец, достигли Америки. Стало ясно, что люди не всегда поступают рационально.

Стимулирование - это одно из самых важных понятий в подходе к поведению че¬ловека на рабочем месте. Знание механизма стимулирования необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в дос¬тижении конкретной цели. «Точная» работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе все уси¬лия, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но во второй поло¬вине XX века было получено достаточно данных, позволяющих понять, как можно заставить человека трудиться усерднее. Это было сделано в рамках современной теории мотивации. Стимулирование (под разными на¬именованиями) является базовым понятием в ряде наук, прежде всего в психологии и менеджменте1. Сложность работы с этим понятием свя¬зана в первую очередь с тем, что мотив поведения невозможно наблю¬дать, можно наблюдать лишь его следствие - поведение.

Современный менеджмент располагает богатейшим набором инст¬рументов воздействия на работника, большая части которых будет далее рассмотрена. Важно пони¬мать, что на работника действует одновременно вся гамма не только контролируемых менеджментом воздействий, но и других, например на¬циональные культурные особенности. Немаловажно и то, что реакции работника существенно индивидуальны и что поэтому трудовая мотива¬ция это не раздел науки (психологии), а скорее искусство, опирающееся частично на достижения науки, а в большей мере - на практику управ¬ления.

Стимулы были предметом изучения экономической науки и отсюда без сущест¬венного изменения в содержании и стали использоваться в управленческой науке. Мотивы всегда были предметом изучения психологической науки, причем тех ее раз¬делов, которые относятся к глубинной психологии личности, и в механистическом понимании содержания термина «мотив» перешли также в управленческую науку.

Именно в исследовательском поле управленческой науки произошло опреде¬ленное соединение понятий «стимул» и «мотив» в некий комплекс, имеющий своим направлением усиление и организацию управленческого воздействия. Таким обра¬зом, именно необходимость сопровождения управленческого воздействия специаль¬но человеческим (в отличие от механизма) качеством явилась причиной внимания управленческой науки и к стимулам и к мотивам.

Цель представленной работы – изучить систему стимулирования труда и предложить пути его совершенствования на конкретном предприятии.

Для ее достижения выделим круг задач:

1. изучить сущность, функции и значение стимулирования труда,

2. рассмотреть виды стимулов к труду,

3. изучить принципы стимулирования труда и требования к его организации,

4. провести анализ применяемой на изучаемом предприятии системы стимулирования труда,

5. предложить мероприятия по повышению эффективности стимулирования труда.

Проблема стимулирования труда находится на стыке следующих наук: социального управления, социологии и экономики труда, социологии управления, менеджмента, управления персоналом. Методологической основой выступают теории А. Маслоу, Э. Мэйо, Э. Лоулера, Л. Портера, Г. Саймона, Ф. Тейлора, Ф. Херцберга.

Изучению системы и процессов социального управления посвящены труды Ю.К. Аксененко, В.И. Аленочкина, Г.В. Атаманчука, А.Г. Гладышева, В.В. Глущенко, В.И. Добренькова, Я.В. Зеленевского, В.Н. Иванова, В.И. Кнорринга, А.И. Кравченко, В.Д. Могилевского, А.В. Панкрухина, В.И. Патрушева, Г.В. Щекина, В.А. Ядова.

Проблемам управления социальными процессами, а также повышения эффективности управленческой деятельности в своих работах уделяли внимание такие авторы как Е.В. Артюшенкова, О.А. Астраханцева, А.И. Варьянов, В.И. Дибирдеев, Р.Н. Каргина, В.А. Лапина, М.Ю. Швецов.

Проблемы стимулирования труда, виды стимулов и их взаимосвязь изучались такими известными учеными, экономистами и социологами как З.С. Богатыренко, М.В. Веденяхин, Е.Е. Вендеров, О.С. Виханский, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, Е.П. Ильин, А.Я. Кибанов, А.И Наумов, О.В.Ромашов, В.И. Плакся, И.П. Поварич, В.К. Фединин, С.А. Шапиро.

Объект исследования – компания ОАО «РИО», предмет – система стимулирования на предприятии.

Информационной базой исследования явились труды российских и зарубежных ученых, материалы периодической печати и сети Интернет, а также внутриорганизационная документация, данные отдела персонала и бухгалтерско-финансовая отчетность.

В курсовой работе будет применен метод системного анализа, а также метод индивидуального анкетирования (один из видов социологического опроса).

Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение, список литературы и приложение.

В первой главе раскрывается понятие стимулирования, изучается сущность термина, рассматриваются виды стимулов к труду, функции стимулирования и требования к его организации. Кроме того, изучаются принципы стимулирования труда.

Во второй главе анализируются особенности системы стимулирования труда на предприятии, дается оценка эффективности применяемой системы стимулирования.

В третьей главе приводятся общие выводы об организации системы стимулирования труда, а также практические рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала на предприятии,























Глава 1. Сущность и значение стимулирования труда



1.1 Понятие, функции и роль стимулирования труда в управлении персоналом предприятия (организации)



Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Можно выделить экономическую, социальную, социально-психологическую и нравственную воспитательную функции стимулирования труда.

Экономическая функция заключается в том, чтобы содействовать повышению эффективности производства, решению тех конкретных задач, которые на каждом историческом этапе стоят перед экономикой. Эта функция служит предметом экономической науки. Экономическая функция предполагает совершенствование распределительных отношений. Одна из актуальных проблем более полной реализации этой функции - дифференциация заработной платы в зависимости от реальных различий в труде, в его результатах. В 60-70-е годы дифференциация в оплате труда сокращалась быстрее, чем различия в нём. Обеспечение рациональных соотношений в оплате труда в ближайшие годы требуют опережающего роста заработной платы квалифицированных рабочих и специалистов.

Смысл социальной функции стимулирования труда состоит в том, что социально-экономическое положение работников в значительной степени определяется комплексом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая ту или иную позицию в системе общественного распределения труда. Стимулирование труда через дифференциацию доходов оказывает влияние на социальную структуру общества и производственно-хозяйственных комплексов. Кроме того, используя широкий набор материальных, духовных и социальных благ, оно служит основой удовлетворения разнообразных потребностей работника, развития его личности, его способностей.

Социально-психологическая функция стимулирования заключается в том воздействии, которое оказывает вся организация системы стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей ориентации, установок, мотивации труда, на формировании того или иного типа отношений к труду, восприятия его как важнейшей социальной ценности. Социально-психологическая функция тесно связана, переплетается с нравственной, воспитательной функцией стимулирования, отражающей “вклад” стимулирования в формирование нравственных качеств работника, в формирование трудовой морали.

Социальная, социально-психологическая и нравственная функции стимулирования являются предметом изучения социологии, социальной психологии, этики.

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Таким образом, что стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Можно выделить экономическую, социальную, социально-психологическую и нравственную воспитательную функции стимулирования труда.

1. Трудовой кодекс РФ (с комментарием) (с изменениями на 30.12.2006 г.) от 30 декабря 2001 №197-ФЗ

2. Альбом унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. НИПИстатинформ Госкомстата России. 2001 г.

3. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 448 с. – с.154

4. Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. – Спб.: Речь, 2006. – 400с., илл. – с.33

5. Бочкарёв В.К. Управление персоналом: Учебное пособие. В.К. Бочкарев, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – Пенза: Издательство Пензенского Государственностью университета, 2005. – 116с.

6. Гейгер Г., Арендт Б. Экономика предприятия: ускоренный курс: пер. с нем. / Науч. ред.перевода Л.В. Донцова. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 310 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-н изд., перераб и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003 г. – 154 с.

8. Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов / Пер. с англ. под ред. Ю.В. Тленова. – М.: БИНОМ, 2003. – 431с.

9. Добреньков В.И., Кравечнко А.И. Учебник Методы социологического исследования. Москва: ИНФРА-М 2004. – 524 с.

10. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 228 с.

11. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 2002. – 318 с.

12. Коротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – Учебник. – М.: Финансы и Статистика,2005. – 320 с.

13. Менеджмент персонала В.Р. Веснин. – М.: Т.Д. «Элит-2000»,2002.-304с.

14. Соломонидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал управление персоналом».2005. – 278 с.

15. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,2004. – 365с.

16. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / [Шлендер П.Э. и др.]; под. ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005. – 320с.

17. Форсив П. Развитие и обучение персонала / Пер. с англ., под ред. В.А. Спивака. – Спб.: Издательский Дом «Нева», 2004. – 192с. – с.42

18. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 224 с.: ил

19. Аненько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд, 2003 г., №7, с.52-54

20. Арзамасцев А.В. и др. «Методика оценки человеческого потенциала» // Справочник по управлению персонала, 2004 г., №9, с. 8-19

21. Воробьев Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала // Социологические исследования, №11, 2006. с.111-119:

22. Горновенко Ю.Л. «Аттестационный отчет и развитие персонала» // Справочник по управлению персоналом, 2003 г., №8, с. 58-71

23. Карьерная подготовка менеджера / А. Ивашкин, А. Шоповалов // Высшее образование в России, 2006 г., №3, с.93-96

24. Кибанов А. «Кадровая стратегия» // Справочник по управлению персоналом, 2004 г., № 11, с. 46-56

25. Токарева А.Б. «Успешная работа с персоналом – залог эффективности деятельности организации» // Деньги и кредит, 2003 г., №8, с. 35-38

26. http://www.icbcr.ru – официальный сайт Международного центра исследования бизнес-коммуникаций