Готовая дипломная работа

Глава II.

Международный и отечественный опыт управления инвестиционно – строительными компаниями



2.1 Корпоративные стратегии интеграции



Стратегия горизонтальной интеграции

Суть этой стратегии заключается в соединении предприятий друг с другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий. Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие. Новое предприятие обладает лучшими возможностями получения кредитов, обладает большей долей участия на рынке, характеризуется более высокой прибыльностью, меньшей себестоимостью продукции и меньшими затратами на маркетинг, имеет лучшую позицию при проведении торгов, конкурсов и переговоров с поставщиками и покупателями. Возможен рост количества товаров, предлагаемых в рамках определенного рынка, увеличение оборота капитала и т.д.

Основные предпосылки объединения:

 получение дополнительных выгод и преимуществ благодаря увеличению объема производства и суммированного накопленного опыта;

 увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ;

 снижение затрат на развитие предприятия;

 рост финансового потенциала, который облегчает выполнение НИОКР и дает возможность снизить затраты на проведение исследований;

 рост эффективности (в результате снижения затрат на заключение и проведение сделок, более низких налогов и других факторов);

 лучшее использование руководящих кадров;

 достижение выгод и преимуществ, появившихся благодаря взаимному скрещиванию технологий и изобретений без покупки лицензий.

Эту стратегию часто применяют большие предприятия, которые обладают достаточным капиталом. Стратегия горизонтальной интеграции способствует увеличению эффективности деятельности предприятия. Стратегия полезна при международной экспансии предприятия. В этом случае она является исключительно эффективной.

Для многих предприятий вхождение на зарубежные рынки посредством создания акционерных обществ или СП позволяет уменьшить затраты, использовать опыт и достигнутое положение партнера, а также его каналы распределения. Целью таких действий является ограждение конкуренции в выбранных областях, распределение между парт¬нерами риска и привлекаемого капитала.

Стратегии вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности пред¬приятия в отрасли. Это расширение может проводиться «назад» (к источникам сырья) и «вперед» (к покупателю) по технологическому процессу удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие может проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобрести компании, уже работающие в этой сфере, подчинив их своему полному влиянию для обеспечения желаемого результата.

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек предприятия или получению другого дополнительного конкурентного преимущества, то она стратегически не оправдана, и поэтому вкладывать в ее реализацию средства не имеет смысла.

К числу основных достоинств вертикальной интеграции относятся возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременных поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.

При вертикальной интеграции могут быть достигнуты и другие конкретные выгоды и преимущества:

-лучшие возможности для отличительной дифференциации изделия;

- доступ к каналам распределения;

-лучший доступ к информации о рынке;

-экономия затрат, являющаяся результатом объединения производства, продажи и контроля;

-доступ к технологиям и патентам присоединяемых предприятий;

-обеспечение гарантированных поставок в течение периодов пониженного спроса.

Вертикальная интеграция имеет также и определенные недостатки:

Она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает предприятие, и повышает риск его развития и развития отрасли. Вертикально интегрированные предприятия (корпорации) заинтересованы в защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают. Они имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям.

Ограничивает предприятие в отношении свободы выбора поставщиков (позднее может оказаться дешевле получать сырье извне) и потенциально результаты по обслуживанию разнообразных запросов покупателей могут быть ниже.

Приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе общего цикла хозяйственной деятельности интегри¬рованного предприятия (корпорации). Например, когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, не¬обходимо организовывать продажу излишков. Если производятся со¬путствующие товары, то необходимо также организовать их сбыт.

Интеграция «вперед» и «назад» требует различных (более ши¬роких) навыков и деловых способностей.

Интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость предприятия-производителя, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок.



2.2 Цели, мотивы и виды диверсификации компании



Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия (корпорации), ориентированного на повышение устойчивости его позиции в сферах бизнеса, которым занимается предприятие, и получение устойчивой прибыли в длительной перспективе. Эта стратегия преследует достижение следующих ключевых целей (задач):

Продвижение предприятия (корпорации) в конкретные отрасли, определенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные результаты (доля рынка, прибыль, рост капитала).

Улучшение долгосрочной позиции предприятия (повышение и удержание конкурентных преимуществ) в выбранных направлениях деловой активности (сферах бизнеса).

Принятие мер по использованию любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем (портфелем заказов) предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого развития.

Своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса (отрасли, сферы деятельности) на основе стратегического анализа и оценки перспектив рентабельности каждого из стратегических направлений деятельности предприятия (бизнес-единиц или структурных подразделений).

Реализация этих целей является трудоемкой задачей и требует от руководства корпорации сосредоточения внимания на общих (кор¬поративных) интересах предприятия, не распыляясь на деловые стратегии отдельных бизнес-единиц (структурных подразделений). Разработка и реализация стратегии диверсификации, с одной стороны, связаны с определенной мотивацией менеджерского корпуса на достижение конкретных результатов деятельности предприятия (корпорации), а с другой - с конкретной ситуацией, сложившейся на пред¬приятии и в отрасли.

Основной целью диверсификации предприятия, наиболее ча¬сто используемой практиками, является создание ценностей для акционеров.

При проведении диверсификации с целью повышения доходности акций корпоративная стратегия должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные отрасли. Проблема создания дополнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться следующие критерии:

 критерий привлекательности;

 критерий «затраты на вхождение»;

 критерий дополнительных выгод.

Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации в нее предприятия, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В то же время для конкретного предприятия такие затраты на должны наносить ущерб его потенциалу получения прибыли в новой отрасли. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций. Создание конкурентного преимущества там, где его раньше не было, приводит к появлению возможности получения предприятием дополнительной прибыли и соответственно к увеличению доходности акций.

После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны различные пути его реализации.

Введение 3

Глава I. Основные подходы к совершенствованию стратегического управления в современной компании 5

1.1 Стратегическое управление и его характеристики 5

1.2 Разработка и организация реализации стратегии предприятия 9

1.3 Основные подходы к организации разработки стратегии предприятия 13

1.4 Стратегический анализ предприятия и его внешней среды 16

Глава II. Международный и отечественный опыт управления инвестиционно – строительными компаниями 21

2.1 Корпоративные стратегии интеграции 21

2.2 Цели, мотивы и виды диверсификации компании 23

2.3 Стратегии финансирования инвестиционно – строительной деятельности 25

Глава III. Анализ деятельности ООО «ИСК Столица» и обоснование стратегии развития компании 29

3.1 Стратегический анализ внешней среды компании 29

3.2 Стратегический анализ внутреннего потенциала 46

3.3 SWOT – анализ компании и формулировка стратегии 49

3.4 Практические рекомендации по реализации выбранной стратегии 54

Заключение 59

Список использованных источников 63

Приложения 65









Введение



За последние десять лет радикально изменилась среда, в которой функционируют отечественные предприятия. Сам факт необходимости адаптации (приспособления) предприятия к постоянно ме¬няющимся условиям внешней среды очевиден, но получение отве¬тов на вопросы как это сделать эффективно требует серьезной подготовки и овладения специальными методами, правилами и механизмами, которые отрабатывались на протяжении десятилетий развития управленческой мысли и практиками многих развитых стран рыночной ориентации.

Прежде всего, это относится к планированию и определению показателей производственной и сбытовой деятельности, обеспечивающих долговременный успех предприятия в условиях конкуренции. Необходимо также проявить умение оценки и использования своих главных достоинств и конкурентных преимуществ с целью обеспечения противостояния угрозам и опасностям, формирующимся во внешней среде, а также уметь максимально использовать благоприятные возможности для своего развития. Вопросы эффективного хозяйствования в условиях постоянно изменяющихся факторов внешней среды и отсутствия внешнего целенаправленного (по отношению к предприятию) управления конкретным бизнесом потребовали координации действий менеджерского корпуса на всех организационных уровнях и во всех функциональных областях (зонах) хозяйственной деятельности предприятий для достижения ими желаемого результата. Разработка и реализация конкретных мер по достижению успеха требуют, прежде всего, конкретизации этого желаемого результата в показателях экономической эффективности предприятия и достижения социальных целей его развития, а также решения других проблем долгосрочного развития предприятия, отраслей, регионов и экономики в целом.

Развитие общественного производства, глобализация и интернационализация рынка и усиление (ужесточение) конкуренции на нем привели к эволюции стратегического мышления менеджерского корпуса в направлении расширения географии применения стратегического управления и его содержания. Традиционно понятие «стратегическое управление» связывалось с крупными транснациональными компаниями, имеющими возможность тратить большие средства на проведение изменений в деятельности и системе управления. Однако в современных условиях идеи и принципы стратегического управления оказыва¬ются полезными и необходимыми для предприятий любых размеров.

Под стратегией понимается обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем их координации и рационального распределения ресурсов предприятия.

Таким образом, особую актуальность приобретает стратегическое управление организацией.

Актуальность данной проблемы объясняется несколькими факторами.

Прежде всего, актуальность любой проблемы зависит от её остроты и от наличия ответов на эту проблему.

Острота данной проблемы стоит перед многими застройщиками Москвы и, прежде всего, перед малыми и средними инвестиционно - строительными компаниями.

Причина данной проблемы - быстрое изменение рынка недвижимости.

Второй аспект актуальности - это степень изученности предмета исследования.

Касательно данного фактора, можно сказать, что этот предмет не освещен широко. Литературы по данной проблеме очень мало. Это обусловлено рядом причин: отсутствием большого спроса на данный вид исследований, нахождением данного вопроса на стыке нескольких дисциплин, постоянное изменение рынка, что приводит к быстрому устареванию имеющихся научных трудов.

Целью написания данной дипломной работы является разработка стратегии развития компании «СТОЛИЦА» и обоснование практических рекомендаций по ее реализации.

Общей цели подчиняются следующие задачи:

 исследование современных подходов к совершенствованию стратегического управления;

 стратегический анализ внешней среды компании;

 стратегический анализ внутреннего потенциала;

 SWOT – анализ компании;

 разработка предложений по конкретной реализации.

Объектом проводимого в данной дипломной работе исследования является ООО «ИСК Столица».

Новизна этой работы не проявляется явно, но собирается из ряда факторов, которые в совокупности придают работе характер «последнего» на данный момент исследования в обозначенной области.

Основные факторы, определяющие новизну работы, включают в себя:

время - изучается специфика рынка недвижимости России 2006-2007 года и прогноз развития до 2010-2015;

технологии управления - изучаются последние тенденции развития управленческих дисциплин, в том числе стратегического менеджмента, организационного развития и проектного управления.

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 1999. – 416 с. – (Серия "Теория и практика менеджмента").

2. Ансофф И. Стратегическое управление. /Пер. с англ. — М.: Экономика, 2003.

3. Артур А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2003. – 928 с.

4. Барнетт Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход. – СПб., 2001. – 316 с.

5. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления. – М.: Добрая книга, 2004. – 288 с.

6. Бочкарев А., Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. – Изд-во: ЭКСМО, 2007. – 832 с.

7. Вахрумина М. А. Управленческий анализ. – М.: Омега, 2004. – 312 с.

8. Вислогузов В. Конституционный суд решит пример на вычитание: Налоговые вычеты при покупке недвижимости могут стать доступнее // Коммерсант, 06.02.2008.

9. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995. – 278 с.

10. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 1996. – 518 с.

11. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. – М., 2008. – 992 с.

12. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер. с англ. — М.: 1998.

13. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М.: 1996.

14. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008. – 240 с.

15. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998 г. – 192 с.

16. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды, М.: Экономика, 2002.

17. Корпоративная стратегия: сборник статей. – М., 2008. – 266 с.

18. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. М.: Изд-во МГУ, 1995.

19. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.: 1997.

20. Кривянский С. Беспокойный январь: Цены на готовые и новые квартиры проснулись от зимней спячки // Московский Комсомолец, 05.02.2008.

21. Ляув Б., Наранпаева Н., Чекмарева Е. Хитрая квартира // Ведомости, 04.02.2008.

22. Мельников И. Стройматериалы // Московский Комсомолец, 05.02.2008.

23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992. – 702 с.

24. Недвижимость: Цены и индексы: неделя с 28 января по 4 февраля // Комсомольская правда, 05.02.2008.

25. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М., 2007. – 453 с.

26. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина, 2007. – 588 с.

27. Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. – М., 2005. – 144 с.

28. Стратегический менеджмент. – М.: Кнорус, 2007. – 496 с.

29. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

30. Чуб Б. А., Бандурин А. В. Система инвестиционных взаимоотношений в регионе на примере Республики Татарстан. – М.: 272 с. Издание второе, исправленное и дополненное.

31. http://www.realtym.ru – аналитический центр, посвященный недвижимости России

32. Ba
ard Ch. The functions of the Executive. - Cambridge, 1938.

33. Hofstede G. Cultures and Organizations; Software of the Mind. - Maiden head: McGraw-Hill, 1991. (пер. с англ.)

34. Maturana H.L., Varela F. Autopoiesis and cognition: the realization of the living. - Dordrecht: Reidel: 1980г.