Готовый отчет по практике

Следует сделать вывод, что наибольший удельный вес признания сестринского персонала МУ «БЦГБ» по объективной аттестации кадров и по возможности планировать карьеру. Одинаковый удельный вес получили поощрение обучения медицинских сестер и наличие творческой атмосферы в рабочем коллективе. К сожалению, возможность продвижения медицинских сестер по заслугам как система не просматривается в данном лечебно-профилактическом учреждении.

Показатель качества трудовой жизни — социальные гарантии — для медицинской сестры образует важную сферу трудовой жизни. Льготы и выплаты перестали носить временный характер. Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов медицинских работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют медицинским учреждениям привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к лечебно-профилактическому учреждению.

Наибольший удельный вес получили оплата больничных листов и предоставление отпуска по графику. Практически отсутствует денежная компенсация за транспорт и квартиру (кое-где в виде сезонок). Некоторый вес имеет выплата гарантированных пособий и наличие фирменной одежды и обуви.

В результате проведенного исследования по определению уровня качества трудовой жизни сестринского персонала МУ «БЦГБ» было выявлено, что качество трудовой жизни на современном этапе является важнейшим стимулом роста эффективности труда. Оно определяется состоянием трудового коллектива, эффективной системой оплаты труда, правильно организованным рабочим местом, отношением руководства организации к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам [5, с.74].

Таким образом, для того чтобы сестринский персонал МУ «БЦГБ» мог работать более эффективно и результативно, руководителям лечебно-профилактических учреждений необходимо анализировать трудовую жизнь медицинских сестер по всем вышеперечисленным показателям. Это даст возможность лечебно-профилактическому учреждению избежать текучести сестринских кадров, укомплектовать рабочие места по среднему медицинскому персоналу и мотивировать людей к трудовой деятельности. Это гарантия того, что медицинские сестры будут чувствовать себя комфортно, будут работать эффективно и с полной самоотдачей [3, с.84].







3 Результаты STEP, SWOT - анализа

Макросреда.

S: (Демографический фактор) Демографическая среда представляет большой интерес для занимающихся маркетингом, поскольку рынки состоят из людей. Основными рассматриваемыми моментами являются: рождаемость, смертность, изменение структуры семьи, средний возраст населения, миграция, повышение образовательного уровня, приоритет интересов потребителей и т.д.

Т: (Технологические факторы) Необходимо постоянно отслеживать научно-технический прогресс.

Е: (Экономические факторы) Экономика страны влияет на покупательную способность населения.

Р: (Политические факторы) Влияет в целом политика государства, в том числе и налоговая.

Природная среда: этот фактор привлекает к себе особое внимание, в связи с тем, что природные запасы не восполняемы, и государство может ввести жесткие санкции по использованию недр.

Микросреда – силы, относящиеся к самой организации и ее возможностям по обслуживанию клиентуры.

1 фактор – непосредственно учреждение.

Конечный результат деятельности является результатом работы всех подразделений и служб, поэтому нельзя допускать, чтобы отдельные подразделения ставили свои цели выше целей учреждения.

2 фактор – поставщики. Маркетинговые службы должны тщательно следить за всеми событиями в среде поставщиков. Это позволит не упустить возможности сбыта в краткосрочных планах и не подорвет доверие к самой организации наших клиентов.

3 фактор – маркетинговые посредники: торговые посредники, транспортные компании, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые учреждения.

4 фактор – клиентура. Необходимо тщательно изучать своих клиентов (больных).

5 фактор – конкуренты.

6 фактор – контактные аудитории. Это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Ко-факторы – факторы конкурентного окружения. Они включают в себя структуру конкуренции и характеристику рынка.

Главная задача STEP-анализа – обеспечить общее представление о положительных или отрицательных для учреждения тенденциях во внешней среде. В управленческой STEP-матрице больницы, представленной на рисунке 6, отразились положительные и отрицательные тенденции во внешней среде данной организации.

Благоприятными являются социальные и политические факторы, которые поддерживают деятельность больницы законодательно и интересом общества к качеству предоставляемых услуг.

Неблагоприятное воздействие экономических факторов мешает развитию учреждения, применению новейших технологий диагностики, внедрение которых позволило бы сократить время и трудоемкость оказываемых услуг [4, с.72].

Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи учреждению, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT, как видно из табл. 4, предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии больницы.







Рисунок 6 – Управленческая STEEP-матрица



Сила — это то, в чем предприятие преуспело, или какая-то особен¬ность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных ор¬ганизационных ресурсах или конкурентных возможностях, дос¬тижениях, которые дают больнице преимущества на рынке (например, более совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альян¬са или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспо¬собности учреждения.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро¬вания больницы или то, что ему не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борь¬бе, может сделать больницу уязвимым, а может нет.

SWОТ-анализ МУ «БЦГБ» представлен в таблице 6.

В SWOT-анализе МУ «БЦГБ», разработанный в таблице 6, были выявлены внутренние слабости и силы больницы:

— за время деятельности МУ «БЦГБ» стала одним из лидеров в своем сегменте за счет четко спланированной работы и гибкой системы оплаты;

— проведение фирмой четко разработанной кадровой политики (каждый ее сотрудник имеет высокую квалификацию или опыт работы в данной сфере);

— тщательно налаженная технология работы с поставщиками;

— долговременное сотрудничество с поставщиками в Бугуруслане, Тюмене, Москве, где закупаются медикаменты;

— долговременное сотрудничество с постоянными клиентами привело к тому, что последние, зная своего партнера с лучшей стороны, повышают объемы закупок МУ «БЦГБ». Как выявил операционный анализ, МУ «БЦГБ» обеспечивает снижение себестоимости за счет использования эффекта масштаба.

Это способствует устойчивому положению МУ «БЦГБ» на рынке оказания медицинских услуг.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение...................................................................................................................4

1 Организационная структура работы Муниципального учреждения «Бугурусланская центральная городская больница»...........................................5

2 Анализ качества трудовой жизни персонала МУ «Бугурусланская центральная городская больница».......................................................................10

3. Результаты STEP, SWOT – анализа.................................................................18

4 Внедрение контроллинга на МУ «БЦГБ»........................................................24

Заключение.............................................................................................................29

Список использованных источников...................................................................31

ВВЕДЕНИЕ

Отчет по практике состоит из введения, основной части и заключения.

Цель прохождения практики – проанализировать деятельность цен-тральной городской больницы и оценить систему внедрения контроллинга на Муниципальное учреждение «Бугурусланская центральная городская больница»

Место прохождения практики – Муниципальное учреждение «Бугуру-сланская центральная городская больница».

В процессе практики была проделана следующая работа:

1) ознакомление с краткой характеристикой учреждения;

2) изучение видов деятельности, целей;

3) рассмотрение организационной структуры учреждения;

5) анализ качества жизни персонала;

6) анализ среды прямого воздействия на учреждение;

7) анализ внутренней среды учреждения;

8) Оценка внедрение контроллинга на МУ «БЦГБ».



1 Организационная структура работы Муниципального учреждения «Бугурусланская центральная городская больница»



Муниципальное учреждение «Бугурусланская центральная городская больница» (БЦГБ) является лечебно-профилактическим учреждением здравоохранения, предназначенным для оказания услуг преимущественно населению города Бугуруслан, а также населению Оренбургской области и других регионов России в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Юридический адрес: г. Бугуруслан, ул. Спортивная, 48.

Городская больница - крупнейшее многопрофильное лечебно-профилактическое учреждение (ЛПУ) Оренбургской области, около четырех десятков лет оказывает специализированную медицинскую помощь. Организационная структура больницы представлена в приложении А.

Целью создания Учреждения является оказанию населению высококвалифицированной консультативно-диагностической и лечебно-профилактической медицинской помощи.

Предметом деятельности Учреждения являются:

― медицинская деятельность;

― деятельность связанная с использованием возбудителей инфек-ционных заболеваний;

― фармацевтическая деятельность;

― деятельность, связанная с оборотом наркотических средств и психотропных веществ;

― деятельность, связанная с клиническими исследованиями лекарс-твенных средств;

― научно-исследовательская деятельность, соответствующая целям деятельности Учреждения;

― образовательные услуги;

― Учреждение может осуществлять предпринимательскую деятельность, постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых Учреждение создано, и соответствующую этим целям.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Учреждение может заниматься только на основании лицензии.

Учреждение является полным правопреемником по всем имущественным и неимущественным правам и обязанностям в отношении всех кредитов и должников реорганизованных муниципальных учреждений ― Муниципальное учреждение «городской эндокриноло-гический диспансер» и Муниципальное учреждение «Центр планирования семьи и репродукции», городской больницы. МУ БЦГБ располагает современной диагностической базой (УЗИ, рентгеновский комплекс, компьютерный и магнитно-резонансный томографы, лаборатории биохимии крови и ПЦР, гистологических, иммунологических, бактериологических исследований), что позволяет своевременно и точно диагностировать различные заболевания.

МУ «Бугурусланская центральная городская больница» ― одна из крупнейших в Бугуруслане. Многие из 59 отделений больницы (например, отделения диализа, гнойной хирургии, ожоговое, колопроктологии, нейрохирургии и другие) - тяжелые и очень тяжелые. Вместе с тем нагрузка на медсестру составляющая 20-25 пациентов, постоянно увеличивается, что связано, в частности, с ростом оборота койки, а потому сам труд становится гораздо интенсивнее

В больнице созданы все условия для успешного лечения: постоянно совершенствуют свое мастерство специалисты, обновляется парк медицинского оборудования, более комфортными становятся условия для пациентов. В любом из трех десятков стационарных отделений предусмотрены 1-2 местные комфортные палаты с условиями, приближенными к домашним.

Около 40 "узких" специалистов работают с пациентами, которым по разным причинам не смогли помочь в поликлиниках по месту жительства. При необходимости посетителя поликлиники госпитализируют в стационарное отделение любого профиля. В многопрофильной больнице их более 30. Одновременно больница может принять около полутора тысяч пациентов и обеспечить их собственным комплексом диагностических услуг и эффективным лечением в отделениях терапевтической, хирургической, нейрохирургической, инфекционной, акушерско-гинекологической служб. В их составе четыре отлично укомплектованных медицинской техникой специализированных реанимационных отделения хирургического, акушерско-гинекологического, нейрохирургического, инфекционного профилей.

В больнице трудится около 400 врачей, большинство из них ― высшей и первой категории, лечебный процесс обеспечивает большой отряд квалифицированных медицинских сестер. За год стационарное лечение получают более 40 000 больных, производится более 10 000 высокотехнологичных операций. Большие объемы пролеченных пациентов, постоянная работа с нетипичными случаями или сочетанными патологиями выводит коллектив на новый качественный уровень работы. Больница имеет сертификат высшей 5 Б категории.

Основные направления использования ЛПУ Бугуруслана заемных средств следующие: приобретение медикаментов (11,7 – 18,6%), оплата коммунальных услуг (36,2 – 50,8%), капитальный ремонт (7,6 – 14,2%).

Основными статьями затрат являются оплата труда персонала с начислениями, медикаменты; оплата транспортных и коммунальных услуг, связи. Очевидно, что подобная структура характерна в настоящее время для большинства многопрофильных больниц.

Вместе с тем, в МУ «Бугурусланская центральная городская больница» реально существующее финансирование покрывает потребность лишь на 21-63% от необходимых больнице денежных средств.

Основная причина заключается в существующих нормативах формирования доходов учреждения, которые в свою очередь зависят от величины бюджета области и муниципальных образований, а также выбора приоритетов в увеличении объемов финансовых средств, направляемых в отрасли социальной сферы. Кроме того, при формировании плана ассигнований как областных, так и муниципальных ЛПУ не всегда учитывается рост цен по таким важным статьям расходов больниц, как приобретение медикаментов и иных товаров медицинского назначения, оплата коммунальных платежей и другие. В целом, обоснованные потребности в финансировании учреждения, которые учитывают инфляционные ожидания и планы развития, не являются серьезным предметом обсуждения производителей и покупателей медицинских услуг в лице органов управления. Таким образом, уже на стадии планирования финансовых ресурсов создаются условия для стагнации сложившейся ситуации.

Основным показателем, характеризующим положение с медицинскими кадрами на той или территории, является обеспеченность персоналом, который представлен в таблице 1, 2,3.

Таблица 1 ― Анализ обеспеченности МУ «Бугурусланская центральная городская больница» штатами за 2005г.

Категория

персонала На 31.12.2005 % обеспеченности

Количество единиц

по штатным нормативам Фактически занятых

Врачебный 752,00 719,75 94,12

Средний 1 622,50 1 459,25 95,22

Младший 1 047,50 995,75 95,06

Прочий 877,25 836,75 95,38

Итого 3 621,00 3 284,00 96,22







Таблица 2 ― Анализ обеспеченности МУ «Бугурусланская центральная городская больница» штатами за 2006г

Категория

персонала На 31.12.2006 % обеспеченности

Количество единиц

по штатным нормативам Фактически занятых

Врачебный 890,25 848, 50 97,56

Средний 1 782,00 1 633,00 97,25

младший 1 112,50 1062,25 95,45

прочий 988,75 987,75 99,90

Итого 4 773,50 4 551,00 96,44



Таблица 3 ― Анализ обеспеченности МУ «Бугурусланская центральная городская больница» штатами за 2007г

Категория

персонала На 31.12.2007 % обеспеченности

Количество единиц

по штатным нормативам Фактически занятых

Врачебный 889,25 877,55 Врачебный

Средний 1 787,75 1 649,00 Средний

Младший 1 122,25 1 090,25 Младший

Прочий 990,25 987,25 Прочий

Итого 4 799,50 4 614,00 Итого





Анализ, приведенный в таблицах показывает, что структура штатного расписания за рассматриваемый период практически не изменилась, в то же время количество штатных должностей в больнице в 2007 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 32%. Больше всего рост ставок был отмечен среди врачей (20%). На фоне практически неизмененной численности персонала, мы видим рост должностей в штатном расписании.

1. «Анализ экономики. Страна, рынок, фирма» Под. ред. В.Е. Рыбалкина- М.: Международные отношения,2005г

2. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник” , ИНФРА-М – 2000.

3. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К – 2001

4. Карасева, Л.А. Необходимость использования электронно-вычислительной техники в работе руководителей сестринского персонала / Л.А. Карасева, С.И. Двойников // Экономика здравоохранения. - 2003. - № 8(76). – С. 37-39.

5. Карасева, Л.А. Развитие и оценка деятельности сестринского персонала / Под ред.Г.П. Котельникова.. – Самара, 2003. – 176 с.

6. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: «Финансы и статистика». – 1997.

7. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.

8. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство”, Азбука – 2001.