ГлавнаяГотовые работы управление персоналом. рассмотрение любой проблемы в компании

Готовая курсовая работа

на тему:

«управление персоналом. рассмотрение любой проблемы в компании»









Цена: 1,200 руб.

Номер: V8192

Предмет: Менеджмент

Год: 2008

Тип: курсовые

Отзывы

Айжамал 26.08.2020
Вас беспокоит автор статьи Айжамал из Кыргызстана,  моя статья опубликована, и в этом ваша заслуга. Огромная благодарность Вам за оказанные услуги.
Татьяна М. 12.06.2020
Спасибо Вам за сотрудничество! Я ВКР защитила на 5 (пять). Огромное спасибо Вам и Вашей команде Курсовой проект.
Юлианна В. 09.04.2018
Мы стали Магистрами)))
Николай А. 01.03.2018
Мария,добрый день! Спасибо большое. Защитился на 4!всего доброго
Инна М. 14.03.2018
Добрый день,хочу выразить слова благодарности Вашей и организации и тайному исполнителю моей работы.Я сегодня защитилась на 4!!!! Отзыв на сайт обязательно прикреплю,друзьям и знакомым  буду Вас рекомендовать. Успехов Вам!!!
Ольга С. 09.02.2018
Курсовая на "5"! Спасибо огромное!!!
После новогодних праздников буду снова Вам писать, заказывать дипломную работу.
Ксения 16.01.2018
Спасибо большое!!! Очень приятно с Вами сотрудничать!
Ольга 14.01.2018
Светлана, добрый день! Хочу сказать Вам и Вашим сотрудникам огромное спасибо за курсовую работу!!! оценили на \5\!))
Буду еще к Вам обращаться!!
СПАСИБО!!!
Вера 07.03.18
Защита прошла на отлично. Спасибо большое :)
Яна 06.10.2017
Большое спасибо Вам и автору!!! Это именно то, что нужно!!!!!
Спасибо, что ВЫ есть!!!

Поделиться

Введение
Содержание
Литература
Менеджеру по персоналу требуется правильно определить, какие средства наиболее рационально и эффективно будут «работать» в компании: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды, дополнительная оплата отпусков, оплата сотовых телефонов, доплата за использование личного транспорта в служебных целях, предоставление дополнительных отпусков, аренда спортивного комплекса, добровольное медицинское страхование сотрудников, предоставление скидок в магазинах, предоставление театральных программ и так далее.

Структура системы компенсационного пакета может характеризоваться следующими показателями:

a. средний возраст сотрудников;

b. средний показатель выслуги лет;

c. соотношение мужского и женского персонала;

d. коэффициент штатного персонала.

В некоторых компаниях предоставляется доплата за проезд, за питание, другие расходы. Как правило, персонал быстро привыкает к этим надбавкам и рассматривает их как дополнительную часть заработной платы.

Другие компании арендуют автобусы для совместных выездов на отдых, спорткомплексы, предлагают путевки сотрудникам и членам их семей, распространяют театральные билеты, предоставляют дисконтные карты и т.д. - это рассматривается сотрудниками, как дополнительное внимание компании к персоналу и меньше «приедается».

Каждый работник имеет свою личную жизнь и должен отдыхать, а компания может помочь организовать ему культурный отдых. Следовательно, сотрудники смогут вместе провести время и найти дополнительные точки пересечения интересов. Это, в свою очередь, сможет их подвигнуть на большее взаимопонимание в профессиональных вопросах. Организация лечения и отдыха сотрудников за счет социального страхования, обеспечение новогодними подарками детей сотрудников, да и самих сотрудников также эффективный инструмент мотивации. Раньше сотрудникам предоставлялась возможность оставлять детей в яслях, детских садах, отправлять их в летние лагеря отдыха.

Персонал компании должен знать принципы формирования компенсационного пакета, то есть они должны быть максимально понятными для сотрудников.

Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, как только людей «принуждают» подчиниться требованию.

Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудника как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочего места.

Развитие мотивации сотрудника на индивидуальном уровне предполагает:

a. воспитание сотрудника, как менеджера своего рабочего места, т.е. менеджер становится хорошей моделью для подражания - «действует и обучает»;

b. активное объяснение целей проводимой работы, ее ценности и смысла, т.е. реклама будущего результата;

c. распределение задач в соответствии с индивидуальными возможностями, способностями и квалификацией сотрудников;

d. периодическое проведение собеседований «руководитель - сотрудник»;

e. постановка реально достижимых целей при определенном аккумулировании усилий сотрудника;

f. обеспечение понимания чувства достижения результата.

g. Развитие мотивации сотрудника на уровне рабочего места включает:

h. воспитание сотрудника, как менеджера рабочего места, т.е. повышение уровня мотивации - «менеджер собственной карьеры»;

i. участие сотрудников в постановке и определении общих целей на рабочем месте;

j. создание системы совместной деятельности подразделения для понимания достигнутой цели в рамках рабочей группы;

k. активизация коммуникаций в рамках подразделения, компании;

l. создание должной рабочей атмосферы и устранение излишних процедурных ограничений.

Свободное использование своих возможностей и способностей в компании до получения распоряжения руководства способствует появлению у сотрудника неограниченных действий и ответственности за результаты собственного поведения. При такой организационной культуре компании каждый сотрудник становится самостоятельным менеджером своего рабочего места. Следовательно, сама культура создает «нового» человека. Создание «нового» сотрудника - процесс, в котором участвует все: документооборот, бизнес-процессы, социально-психологический климат, управление изменениями, организационная культура, коллектив, кадровая политика компании.

Из вышеизложенного следует, что оптимальная система мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:

Оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются.

Уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей - к продуктивной работе, достижению более высоких результатов.

Оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена. Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

§ 1.2. Мотивационный аудит как инструмент совершенствования системы управления мотивацией персонала



Современные специалисты определяют аудит как вид деятельности состоящей в сборе и оценке факторов, касающихся функционирования и положения экономического объекта и осуществляемой компетентным независимым лицом.

Мотивационный аудит – это процесс изучения системы управления мотивацией персонала, оценки ее соответствия целям организации и создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации персонала в организации.

Цели проведения мотивационного аудита могут быть различны и зависят от целей руководства, особенностей организации и ее работы, состояния рынка труда и т.д.

Это может быть и оценка существующей системы управления мотивацией, и формулирование рекомендаций по перестроению имеющейся системы мотивации персонала, и оценка соответствия системы мотивации целям организации, и оценка ресурсов, необходимы для перестройки и содержания системы управления мотивацией персонала и др. В любом случае мотивационный аудит направлен на изучение и оценку следующих параметров:

a. наличие и комплексность мероприятий по выявлению основных мотиваторов персонала;

b. распределения ответственности за мотивацию работников предприятия между высшим руководством, подразделениями по управлению персоналом и линейными менеджерами;

c. количество и качество работ, выполненных для диагностики, осуществлению и контролю системы управления мотивацией персонала.

В процессе осуществления мотивационного аудита можно выделить три основных этапа. На первом этапе уточняются стратегические и тактические цели организации, выявляются действующие формальные и неформальные стимулы и проводится диагностика потребностей и мотивов персонала по различным категориям.

Эти мероприятия позволяют собрать необходимую информацию для осуществления следующего этапа мотивационного аудита, где осуществляется проверка соответствия применяемых стимулов целям организации и мотивам персонала, оценивается эффект от использования отрицательных и положительных стимулов, определяется соотношение материальных и нематериальных стимулов и эффект от управления мотивацией в соотношении с затратами.

Проведение второго этапа мотивационного аудита позволяет определить соответствие действующей в организации системы стимулирования тактическим и стратегическим целям предприятия, мотивам и ожидания персонала, а также соответствие затрат на поддержание ее эффективности.

Результат проведенной работы позволяет осуществить третий этап мотивационного аудита, то есть разработать рекомендации по созданию системы управления мотивацией или программы изменений в действующей системе стимулирования, которая позволит усовершенствовать рассматриваемую систему управления персоналом и, как следствие, увеличить производительность труда работников предприятия и, соответственно, повысить эффективность деятельности организации в целом.

Стратегическое управление организацией предполагает непрерывное отслеживание соответствия применяемой системы управления, в том числе и персоналом, имеющимся стратегическим целям организации. Под действием различных факторов внешней и внутренней среды тактические цели и текущее управление предполагает возможные изменения во имя достижения стратегических целей.

То есть, и система управления мотивацией персонала требует постоянного отслеживания на соответствие поставленным задачам и своевременной корректировки.

Таким образам можно сказать, что проведение мотивационного аудита должно осуществляться как непрерывный процесс по изучению системы управления мотивацией персонала, оценки ее соответствия целям организации и определения рекомендаций по совершенствованию системы управления мотивацией персонала организации.
1,200 руб.

Похожие работы:

Интернациональные проблемы, проблемы менеджмента 

Множество созданных по всему миру школ бизнеса и могучий поток публикаций по проблемам менеджмента не могут ...

Стратегия рыночного успеха консалтинговой компании на примере компании " Современные бизнес технологии 

Введение Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые ...

управление персоналом. рассмотрение любой проблемы в компании 

§ 1.3. Различие и общее в категориях "мотивация" и "стимулирование"

Мотивация – функция управления, направленная ...

Работа с персоналом в системе менеджмента. Стресс и его влияние на управление персоналом. 

Введение


Актуальность темы исследования. Современный этап развития экономики, характеризующийся ростом ...

Антикризисное управление персоналом организации 

ВВЕДЕНИЕ
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считает-ся, что причина его появления ...

Поиск по базе выполненных нами работ: