Готовый реферат

2. Подбор и расстановка персонала организации – фактор совершенствования кадрового обеспечения



Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами.

От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой.

При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

a. установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

b. определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

c. возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

d. состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

a. модели служебной карьеры;

b. философия и кадровая политика организации;

c. Кодекс законов о труде;

d. материалы аттестационных комиссий;

e. контракт сотрудника;

f. штатное расписание;

g. должностные инструкции;

h. личные дела сотрудников;

i. Положение об оплате и стимулировании труда;

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.



Таблица: Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров



№ п/п Наименование категорий показателей Наименование (шифр) показателей Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места

Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности

1 Уровень квалификации 1.1., 1.2., 1.3. 1.1. 2.3., 1.3.

2 Деловые качества 2.1.,2.2.,2.3., 2.4. 2.1, 2.2. 2.3., 2.4.

3 Работоспособность 3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5. 3.1. 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.

4 Качество выполняемой работы 4.1., 4.2., 4.3., 4.4. 4.1. 4.2., 4.3., 4.4.

5 Стиль и методы работы 5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5. 5.1. 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.

6 Аналитические способности 6.1., 6.2., 6.3., 6.4. 6.1., 6.2. 6.3., 6.4.

7 Участие в инновационной деятельности 7.1., 7.2., 7.3, 7.4. 7.1. 7.2., 7.3, 7.4.

8 Дисциплинированность 8.1., 8.2., 8.3. 8.1. 8.2., 8.3.

9 Психологическая совместимость 9.1., 9.2., 9.3. 9.1. 9.2., 9.3.



Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив.

При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным.

Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту.

Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего.

Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники.

Оглавление







Введение 3

1. Понятие о кадровом потенциале 5

2. Подбор и расстановка персонала организации – фактор совершенствования кадрового обеспечения 9

3. Основная задача кадрового обеспечения и расстановки персонала 14

Заключение 17

Литература 19





Введение



Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала – таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках.

В 21 веке эта максима, по оценке большинства аналитиков, обретает силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

В свою очередь, это обстоятельство резко повышает требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Специалистов в области управления персоналом ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Кадровая стратегия в области управления персоналом в 21 веке включает два исходных элемента: намерение и направление.

Задача специалиста по человеческим ресурсам в современной высоко конкурентной среде – наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать её бизнес – стратегию.

Без участия менеджера по персоналу не может быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей?

Над решением этой задачи обязаны работать менеджеры по управлению персоналом, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счёт уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех её работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества.

При смене форм хозяйствования очевидным становится положение о том, что человеческий капитал ценится выше капитала, вложенного в основные производственные фонды и заключенного в финансах хозяйственной организации.

Вступающее в рыночную экономику поколение менеджеров должно быть информировано о сложностях перехода от деклараций типа «кадры решают все» к строгим социально-экономическим принципам формирования кадровой политики.

Парадокс состоит в том, что и в науке, и в отечественной и зарубежной практической работе есть готовые блоки знания и опыта, необходимых и на первых этапах достаточных для смены парадигмы в подходах к кадровым проблемам. Но пока социальная практика еще не востребовала интеграции этих блоков знаний в той мере, в какой это необходимо.

Если в понятие кадровой политики включается установленный курс, который должен быть принят всеми и которому следует в хозяйственных системах, то таковы основания для принятия этого курса?

Цели и этические нормы, которых следует придерживаться, критерии эффективности курса только формируются. Очевидны требования к компетентности участников этого процесса – менеджеров всех уровней управления экономикой.



1. Понятие о кадровом потенциале



Понятие потенциала употребляется в смысле скрытой возможности, способности, силы, которая может проявиться при определенных условиях.

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы.

Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности.

Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров.

Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов. Сегодня этого недостаточно. Предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально важное дополнение существующей практике и адресован менеджеру по персоналу фирмы и к кадровой службе.

Кадровый резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между собой.

Ясно, что различие резерва и потенциала продуктивно при акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения гибкости, надежности управления, необходимых в условиях рынка.

Потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в человеке и которые можно задействовать с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации.

И тогда кадровый потенциал фирмы – это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы, которые при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики.

Необходимость переориентации политики на расширенное воспроизводство кадрового потенциала, в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных, неустойчивых хозяйственных условиях.

Существо кадрового потенциала частично отражается в собственно деятельности, а также в общем трудовом потенциале при задействовании результатов этой деятельности: проектов новых технологий; можно сказать при задействовании проекта использования трудового потенциала исполнителей, которые будут заняты в производстве, организованном на новых технологиях.

Более того в проектах же часто задается характер социальной динамики в группах, реализующих эти проекты технологии. Уже не индивидуальное, а групповое организованное действие по принятию решений является важнейшей стороной обновления технической основы производства. Осознание этого факта подготавливает сотрудника к восприятию соответствующих знаний. Отсюда целесообразность обучения сотрудника процедурам решения следующих вопросов:

a. аттестация кадров, подбор кандидатов в кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности; на соответственные, требующие творческих способностей, а также на должности рабочих по всем профессиям. Соотнесение личностного потенциала с потребностями фирмы;

b. прогноз изменения требований к личности работника данной профессии при изменении характеристик технологической - трудовой операции, при изменении набора функций по должности;

c. прогноз возможной профессиональной деформации личностных характеристик исполнителя в течение трудового периода жизни при исполнении данного вида работ по профессии, которая предписывается проектом новой технологии;

d. анализ и оценка психологического климата в трудовом коллективе;

e. распределение работы между микрогруппами в трудовом коллективе в зависимости от потенциала, от возможностей и потребностей каждой из микрогрупп, возможностей фирмы;

f. основы формирования группы для решения конкретной сложной задачи.

1. Бабынина Л.С. Управление персоналом. Практикум: доходы и заработная плата / Л.С. Бабынина. - М.- Издательство , 2003

2. Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. 3-е изд. М.: Норма, 2005

3. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. 6-е изд. М.: Норма, 2006.

4. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 2003

5. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб.пособие /Под ред. проф. А.И.Рофе. М.: «МИК»,2000

6. Практикум по экономике и социологии труда / Б.М. Генкин, Д.Н. Десятко, И.А. Никитина и др. / Под. ред. Б.М. Генкина. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: СПбГИЭУ, 2006.

7. Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. – Иркутск, 2004

8. Управление персоналом: Практикум. Автор-составитель Е.В. Маслов. - Новосибирск: НГУЭУ. - 2004.

9. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие / Пер. с англ. (1990) – М.: Межд. отношения, 2003

10. Экономика и социология труда / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2005

11. Экономика и социология труда / Под ред. В. В. Адамчука. М.: ЮНИТИ-ША, 2000.

12. Экономика труда (социально-трудовые отношения)/ Под.ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2002.