Готовая курсовая работа

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде.

В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы.

Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия.

Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа, как более известного.

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей.

Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

1.Сильные стороны:

-выдающаяся компетентность;

-адекватные финансовые ресурсы;

-высокая квалификация;

-хорошая репутация у покупателей;

-известный лидер рынка;

-возможность получения экономии от роста объема производства;

-защищенность от сильного конкурентного давления;

-подходящая технология;

-преимущества в области издержек;

-преимущества в области конкуренции;

-наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

-проверенный временем менеджмент.

2.Слабые стороны:

-нет ясных стратегических направлений;

-ухудшающаяся конкурентная позиция;

-устаревшее оборудование;

-более низкая прибыльность потому, что...;

-недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

-плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

-сложности с внутренними производственными проблемами;

-уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

-отставание в области исследований и разработок;

-очень узкий производственный ассортимент;

-слабое представление о рынке;

-слабое представление о конкурентах;

-низкие маркетинговые способности;

-неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

3.Возможности:

-выход на новые рынки или сегменты рынка;

-расширение производственной линии;

-увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

-добавление сопутствующих продуктов;

-возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

-вертикальная или горизонтальная интеграция;

-ускорение роста рынка.

4.Угрозы:

-возможность появление новых конкурентов;

-рост продаж замещающего продукта;

-замедление роста рынка;

-неблагоприятная политика правительства;

-возрастающее конкурентное давление;

-затухание делового цикла;

-возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

-изменение потребностей и вкуса покупателей;

-неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой оно находится.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ (см. рис. 2.1).



Рисунок 2.1 – Матрица СВОТ

В настоящее время основным ограничением для наращивания объёма производства является низкий уровень спроса со стороны потребителей в России и в других странах СНГ.

Начиная с 1996 года до июня 2007 года, экспортные контракты за границами СНГ были заключены со странами, перечисленными в таблице 2.2 Такой экспорт высококачественных графитированных электродов составляет менее 5% общего производства графитированной продукции, однако проникновение в рынки зарубежных стран было ограниченно отсутствием международной сертификации продукции.



Таблица 2.2 – Объем экспорта вне СНГ (в тоннах)

Страны - потребители 1996 2000 2007(первая половина)

Албания

Болгария

Канада

Чехия

Германия

Венгрия

Македония Польша

Всего 17,8

68,9

-

75,2

-

16,1

19,3

474,4 -

-

18,8

-

105,9

-

-

298,6 -

42,5

-

10

264,2

36

-

412,3



Мировой спрос на графитированные электроды в настоящий момент составляет 1,08 миллионов тонн в год. Крупнейшим потребителем являются Соединенные Штаты Америки (210 тыс. тонн в год), страны Европейского Союза (180 тыс. тонн в год), Канада, Турция и Индия (40 тыс. тонн в год). До своего развала, Советский Союз находился в числе крупнейших потребителей (200 тыс. т/год). Эта цифра значительно упала после 1990 года; в настоящий момент общий спрос среди стран Советского Союза составляет около 80 тыс. тонн в год, в том числе внутренняя потребность России составляет менее одной четверти.

На мировом рынке продается три основных типа графитированных электродов. Рядовые электроды изготовлены из обычного кокса, обожжены, а затем графитированы; пропитанные электроды после обжигания обрабатываются специальной смолой (пропитка может быть одиночной или многоразовой), которая улучшает технические характеристики; и последний тип – электроды высшего качества, изготовленные из специального игольчатого кокса. Технические показатели этих электродов соответствуют высшему качеству; они могут противостоять более высокой плотности тока – около 25 А/см2 – и при использовании медленнее расходуются. Электроды большого сечения (500, 555, 610 мм) обычно изготавливаются только из игольчатого кокса.

Графитированные электроды, в основном, используются в электротермическом производстве стали, специальных сплавов и других материалов. Наибольший спрос существует в сталеварении, где графитированные электроды используются в дуговых сталеплавильных печах, что составляет одну четверть мирового производства стали. В этом процессе используется дуга высокого напряжения для расплавки стального лома и преобразования его в жидкую сталь со специальным химическим составом и температурой. Внешний нагрев дугой позволяет осуществлять термический контроль лучше, чем обычный кислородный процесс, в котором нагрев осуществляется посредством экзотермического окисления элементов, входящих в состав. Это позволяет использовать больше добавок для сплавов, чем в обычном кислородном сталеварении.

СОДЕРЖАНИЕ









ВВЕДЕНИЕ 4





ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 6





1.1Классификация стратегий роста



1.2 Сравнительная характеристика разных стратегий 9





1.3 Маркетинговая стратегическая программа предприятия 10





ГЛАВА 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОАО "УРАЛГРАФИТ" 17





2.1 Анализ основных технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Уралграфит" 17





2.2 Стратегический анализ развития отрасли и предприятия 22





2.3 Анализ альтернативных стратегий 29





ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ОАО "УРАЛГРАФИТ" 32





ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39





ЛИТЕРАТУРА 41





ВВЕДЕНИЕ





Обеспечение постоянного развития промышленных предприятий является важной проблемой современной российской экономики, которая предопределяет необходимость углубленных усовершенствований стратегического управления. Начальным этапом в этом направлении должно стать стратегическое планирование, причем не столько функционирования, сколько развития промышленных предприятий. Решение указанной проблемы в условиях структурной перестройки экономики России связанно с дальнейшими исследованиями механизма стратегического планирования, которое должно учитывать постоянные изменения микро- и макросреды.

Актуальность темы. Вопросам стратегического управления и планирования посвящены работы таких ведущих ученых-экономистов: Р. Акоффа, И. Ансоффа, Девида А. Аккера, Девида Хасси, П. Друкера, Г. Минцберга, Дж. Б. Куинна, Б. Карлофа, Д. Клиланда, А. Томпсона, О. Виханского, З. Шершньовой, Л. Мельника, Р. Фатхутдинова и др.

Особенности работы предприятий в современных условиях предопределяют необходимость использования интеграционного подхода к рассмотрению указанных вопросов, и исследования стратегического планирования процессов развития промышленных предприятий.

Рассматривая вопрос формирования стратегии предприятия, отдельные авторы уделяли большей частью внимание описанию отдельных стратегий, или же механизму стратегического планирования. Вопросы стратегического планирования развития были, в большинстве своей, предметом научных исследований зарубежных специалистов, а потому существует необходимость адаптации их многочисленных рекомендаций к особенностям отечественной экономики. Таким образом, ряд задач методологического обеспечения стратегического планирования требует уточнения в современных условиях хозяйствования.

Цель и задачи исследования. Цель курсовой работы заключается в обобщении и развитии теоретических и методических основ, а также разработке практических рекомендаций относительно стратегического планирования развития промышленного предприятия.

Поставленная цель обусловила необходимость решения таких задач:

– определение современных особенностей концептуальных основ формирования стратегии входа предприятия на рынок;

– стратегический анализ состояния отрасли роли предприятия;

– разработка подходов к определению стратегии деятельности промышленного предприятия.

Объектом исследования являются процессы развития промышленного предприятия.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты стратегического планирования развития деятельности промышленных предприятий.

Исследовательский приемы. Теоретической и методологической основой исследований являются научные работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления производством, стратегического управления предприятиями и организациями, теории планирования, теории вероятностей и математической статистики.

Методологической базой исследования являются фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического управления и планирования работы промышленных предприятий.









ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ





1.1 Классификация стратегий роста



Для рассмотрения маркетинговых стратегий воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями.

По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Ансофф И. А Стратегическое управление. Пер. с англ.. - М.: Экономика, 1999. - 519 c.

2.Базылев И.В. Менеджмент в России и за рубежом 2007 №2 – С.132-134.

3.Васильев Ю. С., Кинелев В. Г., Колосов В. Г. Стратегии инноваций. – СПб.: СПбГТУ, 2002.

4.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. - 293 c

5.Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Омега-Л, 2007. - 466 c.

6.Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.

7.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

8.Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

9.Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

10.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

11.Кныш М. И. и др. Стратегическое управление корпорациями.- 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: КультИнформПресс, 2002. - 239 c.

12.Котлер Ф. Маркетинг. – М.: Прогресс, 2002.

13.Круглов М. И.Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 c.

14.Портер М.Е. Конкуренция. – СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильямс», 2000.

15.Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1989.

16.Тимофеев А.А. Совершенствование планирования. Менеджмент в России и за рубежом 2007г. №4 С. 130-137

17.Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001.

18.Титов В.В. Оценка эффективности оптимизационного планирования деятельности промышленного предприятия. 2007 г. №1.-С. 241-250

19.Уткин Э. А., Морозова Н. И., Морозова Г. И. Инновационный менеджмент. – М.: Акалис, 1996.

20.Хижняк Е.А. Российское предпринимательство 2007 г. №3 С.17-20