Готовый реферат

Введение



Тема данного реферата: «Функции и задачи службы управления персоналом».

Цель работы состоит в том, чтобы рассмотреть основные понятия системы управления персоналом, сформулировать конкретные выводы и предложения, проанализировать конкретные функции и задачи службы управления персоналом, изучить значимость службы управления персоналом в организации, проанализировать социально – экономическое взаимодействие между элементами системы управления персоналом, рассмотреть важность такой профессии как менеджер по персоналу.

Актуальной задачей является раскрытие проблем управления персоналом организаций и предприятий. Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Каждый работник должен чувствовать внимание к себе со стороны службы управления персоналом, туда он должен идти со своими проблемами. Именно служба управления персоналом выступает посредником между руководителями и рядовыми сотрудниками. Сегодня службы управления персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. В настоящее время специалисты по управлению персоналом превратились в специалистов широкого профиля. Они должны знать: экономику, менеджмент, психологию, социологию, трудовое право и другие науки. В штате служб управления персоналом продвинутых западных компаний насчитывается от 20 до 25 наименований групп узкоспециализированных специалистов, а основы управления персоналом должен знать любой линейный менеджер.

Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать.

Степень разработанности в научной литературе: данная тема хорошо разработана в научной литературе, в связи с тем, что актуальность темы достаточно высока.

1. Эффективность службы управления персоналом в организации



Многие директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено. Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании. В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.

- 0% участников опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом. Иногда низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения.

Но есть в России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2003 году).

К сильным сторонам управления персоналом менеджеры общества относят:

1. наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;

2. высокий профессионализм коллектива общества;

3. выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;

4. наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);

5. социальные гарантии и защищенность работников;

6. развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);

7. динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.

В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом отмечают:

1. смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;

2. "узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;

3. недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);

4. недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.

Диагностическое интервью выявило следующие ожидания со стороны менеджмента общества в отношении дирекции кадровой политики:

1. повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);

2. оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе:

3. оформление новой структуры;

4. инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности;

5. внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;

6. повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);

7. изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);

8. управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);

9. обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);

10. сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику).

2. Основные функции и задачи кадровой службы



Руководство дирекции кадровой политики ставит перед собой на ближайшие 2 года следующие базовые задачи:

- завершение реструктуризации управленческой структуры (сохранение двух производственных процессов - добыча и подготовка (с последующим их совершенствованием), выделение в сервисы остальных производственных процессов, выделение низкоквалифицированного персонала в лизинг, выведение максимального числа функций поддержки на аутсорсинг);

- формирование сильной команды профессионалов (кадровый резерв на ключевые позиции; высокий общий уровень квалификации; акцент на работе с "лучшими": сотрудниками с высоким потенциалом роста и ключевыми экспертами компании; привлечение лучших кадров с рынка и из других подразделений; единые цели и ценности);

- завершение изменения роли кадровой функции в организации - от "сервиса" к "партнерству" (активное участие во всех стратегических проектах компании, четкое соответствие целей бизнеса и кадровой функции, максимальное сближение кадровых инструментов и оперативной работы менеджеров);

- внедрение эффективной системы измерения деятельности кадровой функции;

- совершенствование работы по отдельным направлениям (планирование, мотивация, развитие, социальные программы);

- соответствующий статус кадровой службы и ее руководителя;

- отлаженные технологии, обеспечивающие решение операционных задач.

Главными показателями для любой компании являются финансовый результат (в краткосрочном периоде) и стоимость бизнеса (в перспективе). В случае с исследуемым нефтяным холдингом на оба показателя сильно влияют внешние факторы, такие как: емкость и конъюнктура рынка, экспортные квоты, уровень налогов и пошлин, стоимость электроэнергии и т.д. Стратегия компании во многом зависит от изменения внешних факторов, подчинена им. Так, при неблагоприятном сценарии развития либо при достижении пределов экстенсивного роста внутренние акценты будут смещены с задачи увеличения объемов добычи на задачу роста организационной эффективности (в том числе снижение себестоимости). И этот момент принципиально важен, так как в реальности представляет собой изменение стратегии, что в свою очередь требует от кадровой службы решения новых задач и использования новых рычагов управления.

Введение 3

1. Эффективность службы управления персоналом в организации 5

2. Основные функции и задачи кадровой службы 8

3. Социально – экономическое взаимодействие между элементами системы управления персоналом 9

4. Управление персоналом: какие специалисты нужны производству 10

5. Важность профессии «менеджер по персоналу» 13

Заключение 15

Список использованной литературы 16

Список использованной литературы



1. Егоров В. В. Управление интеллектуальным потенциалом: Монография. М., 2004. 200 с.

2. Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 8, 2006 г.

3. Журнал «Справочник кадровика» № 1, 2005 г.

4. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 5, 2007 г, 144 с.

5. Журнал «Управленческий учет» № 1, 2008 г., 122 с.

6. Журнал «Кадры предприятия» № 8, 2007 г. 122 с.

7. Информационно-аналитический обзор ''Неденежная мотивация''Источник: Группа компаний ''Институт Тренинга - АРБ Про'' Дата публикации: 27.09.2005

8. Нуреев Р., Гребнев Л. Курс экономики. М.: Экономика, 2003.

9. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива" – практическое пособие; автор Лукаш Ю.А., 2007, 144 с.

10. Специальный выпуск журнала "Кадры предприятия 2006; 80 с.

11. Человеческий потенциал России: интеллектуальное, социальное, культурное измерения. М.: Ун-т человека, 2002; 265 с.