Готовая курсовая работа

2.2. Оценка деятельности предприятия на рынке





Для ПРУП «Завод Транзистор» основные рынки можно разделить на четыре группы:

1. Рынок кристаллов линейных ИМС (регуляторов напряжения положительной и отрицательной полярностей, LDO-регуляторов напряжения, источников опорного напряжения и DC-DC преобразователей): серии IL78хх, IL79хх, IL78Lхх, IL79Lхх, TL431, TL432, IL1117A-xx, IL233-хх, IL1051, IL3480-xx. Этот рынок включает в себя рынки Китая (в т.ч. Гонконга), Тайваня, Ю.Кореи, Малайзии и других стран ЮВА. На долю этого рынка приходится 39% поставок продукции предприятия. Рынок характеризуется наличием собственных мощных сборочных заводов в вышеуказанных странах. Сборка приборов производится из материалов местного производства и в больших объёмах, поэтому себестоимость сборки невысокая. К тому же заводы оснащены высокопроизводительным оборудованием. Все это обеспечивает конкурентоспособную цену готовых изделий в корпусах ТО-92, ТО-251 (DPAK), ТО-252 (IPAK), TO-218, ТО-220, TO-263, ТО-247, ТО-3, TO-3P и DIP, SOT и др. По этой причине в последние годы прослеживается тенденция перемещения и концентрации сборочных заводов в регион ЮВА. Данные сборочные заводы являются потребителями кристаллов ИМС, транзисторов, диодов, необходимых для производства полупроводниковых приборов.

2. Рынок кристаллов диодов Шоттки.

Этот рынок включает в себя рынки ЮВА и Европы, где расположены сборочные заводы полупроводниковых приборов. Основная номенклатура экспортных поставок на данный рынок – кристаллы диодов Шоттки, на долю которого приходится 11,2 % отгружаемой продукции предприятия.

3. Рынок готовых изделий в корпусах ТО-92, ТО-126, ТО-220, ТО-218, DIP-8 и т.д.

Он включает рынки Ирана, Индии, Сингапура, Европы, Беларуси, России и других стран. ПРУП «Завод Транзистор» испытывает на нем острую конкуренцию с изделиями китайских, корейских и российских производителей, а также с продукцией известных компаний, таких как Philips, Motorola, SGS, IR, NEC, Toshiba, FSC, KEC и др. На долю этого рынка приходится 9,7 % отгрузок ПРУП «Завод Транзистор». Потребителями продукции являются производители электронных блоков и готовых изделий, где используются электронные компоненты (транзисторы, диоды, интегральные микросхемы). Примером такого потребителя является телевизионные заводы «Витязь», «Горизонт».

4. Рынок изделий спецназначения.

Четвёртый рынок – рынок изделий спецназначения. Рынок изделий спецназначения включает в себя рынки России, Беларуси, Украины. Потребителями являются предприятия ВПК, выпускающие военную, авиационную и космическую технику. Данный рынок характеризуется стабильной номенклатурой и большой зависимостью объемов потребления от политико-экономической ситуации в данных странах, финансирования ВПК и высокой рентабельностью поставляемых изделий. На долю этого рынка приходится 32% поставок предприятия.

Из всей экспортной продукции предприятия кристаллы п/п приборов составляют 57%, готовые изделия - 43%.

Доля ПРУП «Завод Транзистор» на мировых рынках продаж составит в 2007 году:

Европа – 0,013 %

ЮВА – 0,012 %

Приведённые цифры показывают, что предприятие не определяет политику и тенденции развития мирового рынка электронных компонентов, но имеет свою долю продаж на региональных рынках.

В современных условиях рынок продаж ЭК становится все более динамичным, быстрее реагирует на изменения внешней среды. Это в свою очередь представляет преимущества для тех высокоразвитых компаний, которые вкладывают средства в разработку и внедрение новых технологий в производство изделий ЭТ, постоянно расширяют и обновляют номенклатуру выпускаемых изделий, и, соответственно, может серьезно отразиться на функционировании слабых компаний.

Основными факторами, которые сегодня влияют на изменение рынка ЭК, являются следующие:

1. уровень технологического развития стран, формирующих мировые региональные рынки продаж ЭК;

2. изменения в объемах финансирования электронной промышленности в различных странах мира, предоставление правительствами стран электронным компаниям благоприятной налоговой помощи;

3. миграция основных производств ЭК по региональным рынкам;

4. изменения в структуре спроса на конечные изделия, в которых используются ЭК;

5. изменение цен на сырье и комплектующие для производства ЭК;

6. появление на рынках новых производителей и поставщиков;

7. дифференциация продуктов ЭК;

8. экономические кризисы стран, формирующих региональные рынки;

9. конкуренция между производителями (поставщиками) ЭК;

10. политическая ситуация в основных регионах мира;

11. появление новых потребительских рынков.

ПРУП «Завод Транзистор» осуществляет сбыт своей продукции по двум основным каналам. Первый канал – это продажа компонентов производителям электронных устройств, так называемым ОЕМ - заказчикам. Второй канал – это продажа компонентов через дилеров. Для нашего предприятия работа с дилерами является новым и развивающимся направлением в реализации продукции. В 2006 г. успешно ведётся сотрудничество с Российской компанией «БЕА-Компонент», г. Москва. В рамках дилерского договора согласованы долгосрочные маркетинговые планы на поставку изделий ПРУП «Завод Транзистор», что обеспечивает стабильность при планировании производства и гарантии реализации изготовленной продукции.

С целью увеличения объемов реализации продукции на экспорт службой маркетинга проводятся работы по расширению товаропроводящей сети, включая организацию дилерской сети на поставку продукции изделий спецназначения.





2.3. Исследование поставщиков и оценка эффективности сотрудничества с ними





Основной целью службы материально-технического обеспечения по процессу “Закупки” в системе менеджмента качества (СМК) согласно требованиям СТБ ИСО 9001-2001 на 2007 г. является, как и ранее, обеспечение бесперебойного производства путем своевременного и полного удовлетворения потребности предприятия в необходимых сырьевых и материально-технических ресурсах. В соответствии с этим в 2007 году планируется обеспечить плановые показатели качества и улучшения процесса на уровне или превышающие достигнутые значения в каждом соответствующем периоде 2006 года.

Для достижения этой цели управление материально-технического обеспечения (УМТО) осуществляет оперативное планирование, регламентирует порядок приобретения и обеспечения подразделений предприятия необходимыми МТР (здесь и далее под «МТР» понимаются материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, а также технологическая оснастка и инструмент).

Во всей вышеуказанной цепочке решаемых проблем по материально-техническому снабжению одной из основных, во многом определяющей характер и направление решения остальных задач, является обоснованные оценка и выбор квалифицированных и надежных поставщиков. Основными критериями осуществления такой процедуры, как показывает весь предыдущий опыт работы на рынке МТР, являются:

качество продукции (соблюдение поставщиком требований к качеству, обеспечение стабильности качества поставляемой продукции, в т.ч. в динамике, оперативность реагирования на претензии по качеству и эффективность принимаемых мер по недопущению поставок несоответствующей продукции, состояние работ у поставщика по управлению качеством, созданию и развитию системы менеджмента качества);

цена продукции (выгодные условия расчетов, гибкость денежно-финансовой политики поставщика, способность поддержания им приемлемого соотношения цены со средней рыночной ценой на время действия договора (контракта));

способность поставщика осуществлять поставки МТР требуемого объема, в т.ч. комплектность поставок, а также соблюдать договорные (контрактные) обязательства по срокам поставки;

перспективность поставщика (информационная готовность, имидж на рынке, гибкость поставщика, развитие производства и продаж).

При этом стратегической линией предприятия в части осуществления закупок, отраженной в «Политике в области качества УП “Завод Транзистор”, выбрана и получит дальнейшее развитие сотрудничества с поставщиками на долгосрочной основе в качестве определяющего фактора для обеспечения надежной материально-технической основы устойчивого функционирования предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ





ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. НЕОБХОДИМОСТЬ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5

1.1. Сущность и классификация поставщиков 5

1.2. Методы исследования деятельности поставщиков 8

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОСТАВОК И ПОСТАВЩИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ 12

2.1. Характеристика деятельности предприятия 12

2.2. Оценка деятельности предприятия на рынке 15

2.3. Исследование поставщиков и оценка эффективности сотрудничества с ними 18

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК СОВРЕМЕННОГО ПОТРЕБИТЕЛЯ 24

3.1 Теоретические основы исследования потребителей 24

3.2 Разработка инструментов анализа поведения потребителей 26

3.3 Анализ результатов анкетирования 27

ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 30

4.1 Основные направления совершенствования взаимодействия с поставщиками предприятия 30

4.2 Оценка экономического эффекта от предлагаемых мероприятий 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 36

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 38

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 2







ВВЕДЕНИЕ





Деятельность любого предприятия как государственного, так и частного сектора зависит от наличия сырья, материалов, товаров и услуг, которыми его обеспечивают другие предприятия. Даже са¬мому небольшому офису для выполнения своих функций необхо¬димы помещение, тепло, свет, средства связи и офисное оборудова¬ние, мебель и различные другие предметы. Как правило, ни одна организация, предприятие, учреждение в этом отношении не явля¬ются самодостаточными.

Снабженческая деятельность направлена на то, чтобы предпри¬ятие получало необходимое по качеству и количеству сырье, мате¬риалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надеж¬ного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательст¬вам, с хорошим обслуживанием (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление снабжения (заку¬пок) — одна из важнейших функций в каждой фирме. Ее значение можно рассматривать в двух ракурсах — тактическом (оператив¬ном) и стратегическом.

Осуществление снабжения в тактическом (оперативном) плане — это ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на исключение проблем, связанных с отсутствием необходимого предмета снабжения (МР или ГП). Отсутствие требу¬емого количества продукции, отвечающего стандартам качества, несвоевременная доставка товара могут доставить неудобства ко¬нечному потребителю продукции или услуги. Это столь очевидно, что отсутствие претензий, в частности, может служить показателем и хорошего снабжения.

Потенциал стратегической сферы снабжения очень велик. Его использование зависит как от знаний руководства компании о та¬ком потенциале, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанностью тех, кто уполномочен уп¬равлять функционалом снабжения в компании, является поиск стратегических возможностей закупок и привлечение к ним внима¬ния высшего руководства.

Большое значения для совершенствования снабжения является исследование поставщиков, что подчеркивает актуальность выбранной мною темы.

Целью написания данной курсовой работы является исследование поставщиков конкретного предприятия и совершенствование взаимоотношений с ними.

Общей цели подчиняются следующие задачи:

 изучение сущности и классификации поставщиков;

 исследование методов изучения деятельности поставщиков;

 оценка эффективности взаимодействия с поставщиками на конкретном предприятии;

 поиск способов совершенствования взаимодействия с поставщиками.

Объектом проводимого в курсовой работе исследования является ПРУП «Завод «Транзистор».

Предметом исследования является политика взаимодействия с поставщиками ПРУП «Завод «Транзистор».









ГЛАВА 1. НЕОБХОДИМОСТЬ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ





1.1. Сущность и классификация поставщиков





В процессе развития бизнеса и эволюции логистики и SCM снабженческая деятельность существенно изменилась. Значительную часть потребительской ценности, создаваемой в цепи поставок, сегодня обеспечивают для производителей поставщики, что делает взаимоотношения с ними более важными, чем когда-либо. В настоящее время компании тратят в среднем примерно 60% своих доходов на закупку необходимых им товаров и услуг. Снижение их стоимости на 5 % в конечном счете приводит к повышению рентабельности на 37,5 %. К тому же решения по закупкам сейчас становятся сложнее, чем они были когда-либо в прошлом, и времена простого выбора поставщика, предлагающего в своем прайс-листе самые низкие цены, ушли в прошлое. Вопросы стратегического сорсинга прочно внедряются в сферу интересов топ-менеджмента компаний, так как экономия на закупках напрямую влияет на ко¬нечные финансовые результаты деятельности компании. Фокусируясь на общих затратах, на улучшении количественных или качественных параметров процессов снабжения товарами или услугами, стратегическое управление поставщиками может способствовать улучшению обслуживания внутренних и внешних потребителей и за счет этого увеличивать доходы компании.

Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управление поставщиками», являются:

постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);

поиск и оценка источников снабжения, включая глобальных поставщиков;

выбор и рационализация базы поставщиков;

развитие потенциальных поставщиков;

оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;

проведение переговоров с поставщиками;

развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т.п.);

бенчмаркинг характеристик поставщиков;

мониторинг эффективности функционирования поставщиков, история отношений с поставщиками. [12, c. 225]

Рассмотрим и проанализируем некоторые сформулированные задачи управления поставщиками.

В случае если выгоднее все же покупать, следует определить тип закупки. В настоящее время существует три основных типа органи¬зации закупок продукции в зависимости от продолжительности и сложности: установившиеся закупки, модифицированные закупки (в которых меняется или поставщик, или параметры закупаемых МР), новые закупки, вызванные потребностями нового внутрифир¬менного пользователя. Если необходимы модифицированные или новые закупки, требуется исследовать (сейчас это делается в основном с помощью возможностей Интернета) рынок закупаемой продукции с новыми (улучшенными, модифицированными) характеристиками.

Определив тип закупки и исследовав рынок новых (модифицированных) товаров, менеджер по закупке (логист) должен провести анализ рынка поставщиков. Поставщик может функционировать в различных рыночной среде и типе рынка: монополистическом, олигополистическом, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают снабженческому персоналу фирмы опреде¬лить число возможных поставщиков, позицию на рынке, професси¬онализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки. Имея представление о рынке поставщиков и о характере тенденций на этом рынке, необходимо определить все возможные источники снабжения. Эта задача включает определе¬ние всех возможных поставщиков определенного вида (номенкла¬туры) внешних ресурсов, которые могут удовлетворить требования внутрифирменных пользователей. Важным моментом является включение в этот список тех фирм-поставщиков, услугами которых товаропроизводитель ранее не пользовался.

После составления подобного списка производится предварительная оценка потенциальных источников снабжения. Эта оценка заключается в сравнении предлагаемого (рекламируемого) поставщиками качества материальных ресурсов и сервиса с требуемыми компанией-потребителем. На основе базовых критериев (цена, качество продукции, надежность доставки) делают предварительный выбор поставщиков. В основе выбора лежит экспертный анализ. В экспертную группу должны входить, как правило, ведущие специалисты основных подразделений компании.

Окончательный выбор поставщиков осуществляется после умень¬шения количества возможных поставщиков на этапе предварительного отбора. Оставшиеся кандидаты оцениваются по системе дополнительных критериев, выбранных исходя из стратегических задач снабжения конкретной компании. Для окончательного выбора поставщика используется, как правило, многокритериальная оценка, включающая такие показатели, как имидж компании, финансовая устойчивость, дислокация поставщика, предоставление скидок и др. [17, c. 87]

С выбранным поставщиком проводятся переговоры, заканчива¬ющиеся подписанием договора (контракта), в котором определяют¬ся существенные условия закупки: тип, количество, качество, цена закупаемой продукции, тара и упаковка, условия поставки, время и место исполнения заказа, условия обслуживания, гарантийные обя¬зательства и т.п.

Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.



Рис. 1.1. Классификация поставщиков [12, c. 310]



Таким образом, разнообразие и большое число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы.





1.2. Методы исследования деятельности поставщиков





Проблема выбора поставщика является одной из наиболее су¬щественных задач логистики снабжения. Некоторые менеджеры недооценивают значение выбора «правильного» поставщика для эффективного функционирования компании и цепи поставок в це¬лом. Насколько хорошо с точки зрения логистики снабжения пос¬тавщики выполняют свои функции, может зависеть собственный успех компании-покупателя в обеспечении потребителей качест¬венными товарами и услугами. Некоторые исследования показыва¬ют, что во многих компаниях мира по крайней мере половина про¬блем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми обеспечили компанию поставщики. Поэтому эффектив¬ное решение задачи выбора поставщика является основой успеш¬ного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании.

При выборе (отборе) поставщиков для промышленных фирм в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответст¬вия критериям/факторам, один из возможных наборов которых следующий.

1. Надежность доставки.

2. Гарантии качества.

3. Производственные мощности.

4. Цены.

5. Местоположение.

6. Технический потенциал.

7. Финансовое положение.

8. Возможность компромиссов.

9. Наличие информационной системы связи и обработки заказов.

10. Послепродажный сервис.

11. Репутация и роль в своей отрасли.

12. Деловая инициативность.

13. Управление и организация.

14. Контроль деятельности.

15. Отношение к покупателю.

16. Имидж.

17. Оформление товара (упаковка).

18. Трудовые отношения.

19. Деловой опыт и история взаимоотношений.

20. Вспомогательная литература и инструкции.

21. Взаимность выгод и интересов [18, c. 314].

Окончательный выбор поставщика осуществляет лицо, прини¬мающее решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно выделить:

 метод рейтинговых оценок;

 метод оценки затрат (затратно-коэффициентный метод, метод миссий);

 метод доминирующих характеристик;

 метод категорий предпочтения.

Метод рейтинговых оценок, в свою очередь, является разновид¬ностью метода категорий предпочтения. После отбора критериев выбора поставщика их значимость обычно устанавливают эксперт¬ным путем сотрудники службы снабжения/закупок или привлечен¬ные эксперты. Итоговое значение рейтинга определяется суммиро¬ванием произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-балльной системе) для конкрет¬ного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют на¬илучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает по основным критериям одинаковые результаты для двух и более поставщиков, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки.

В случае с потенциальными поставщиками сложность состоит в том, что трудно (иногда практически невозможно) получить объ¬ективные данные, необходимые для работы экспертов. Окончательная оценка в соответствии с алгоритмом дает фирме-покупателю основу для объективных суждений о товарах и услугах, предоставляемых конкретным поставщиком/продавцом. Акцент может ставиться на любом из аспектов, в наибольшей степени ин¬тересующих покупателя, о чем он может судить по своему опыту приобретения необходимой ему продукции. [12, c. 243]

В работе [21] предложена разновидность рейтинговой/балль¬ной системы оценки поставщика. Принцип расчета рейтинга пос¬тавщика аналогичен уже описанному, за одним исключением. На начальной стадии выставления баллов каждый критерий рассмат¬ривается с нескольких позиций, причем у каждой позиции — своя балльная шкала, с подробными пояснениями. В результате итого¬вая оценка получается более объемной и имеет несколько поясне¬ний, касающихся каждого критерия.

1. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996. – 324 с.

2. Багиев Г.Л., Новиков О.А. Маркетинг средств производства: основы планирования, организации и экономики. Учебное пособие. - Л-д.: 1991. – 178 с.

3. Барановский С. И., Лагодич Л. В. Стратегический маркетинг. – Мн.: ИВЦ Минфина, 2005. – 299 с.

4. Барнетт Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход. – СПб., 2001. – 316 с.

5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. - М.: Экономика, 1995. – 278 с.

6. Ганэ В. А., Соловьева С. В. Стратегический менеджмент: факторный анализ и эффективность управления. – Мн.: Изд-во МИУ, 2007. – 192 с.

7. Ганэ В. А., Соловьева С. В. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления. – Мн.: Изд-во МИУ, 2006. – 214 с.

8. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995. – 278 с.

9. Гончаров В. И., Шинкевич Н. В. Стратегический менеджмент: учебно – методический комплекс. Мн.: Изд-во МИУ, 2007. – 180 с.

10. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 1996. – 518 с.

11. Долгов А. П., Козлов В. К., Уваров С. А. Логистический менеджмент фирмы: Учебное пособие. – СПб: Бизнес-пресса, 2005. – 384 с.

12. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлингова А. Н. Логистика: Учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с.

13. Каменева Н. Г., Поляков В. А. Маркетинговые исследования. – М., 2008. – 439 с.

14. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 316 с.

15. Кристофер М., Пэк Х. Маркетинговая логистика. – М.: ИД «Технологии», 2005. – 200 с.

16. Лагодич Л.В. Проблемы стратегического маркетинга // Тр. БГТУ. Сер. экономики и управления. Мн, 2003. Вып. XI. С. 101-104

17. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996. – 278 с.

18. Линдерс М. Р., Фирон Х. Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. – СПб.: Полигон, 1999. – 768 с.

19. Логистика: Учебник для вузов / Под ред. Б. А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с.

20. Моисеева Н. К. Экономические основы логистики: Учебное пособие / Под. ред. проф. В. И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 528 с.

21. Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой. Изд. 4-е / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.