Готовая курсовая работа

2.1. Основные этапы процесса стратегического менеджмента



Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях, каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обя¬зательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения (рис. 2).

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслежи¬вает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называе¬мые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высо¬кую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влия¬ния на функционирование предприятия.

Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия.

Вместе с тем стратегический ме¬неджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного ок¬ружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуще¬ствление маркетинговых исследований.

Именно акцент на монито¬ринге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой страте¬гического управления. Следующая важная особенность стратегичес¬кого менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необхо¬димо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, ка¬кие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегическо¬го анализа:

a. правильно выбранные долгосрочные цели;

b. глубокое понимание конкурентного окружения;

c. реальная оценка собственных ресурсов и возможностей пред¬приятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование аль¬тернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

При этом ис¬пользуется специальный инструментарий, включающий количествен¬ные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего раз¬вития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтерна¬тивных вариантов развития предприятия представляет самостоятель¬ную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам ос¬мыслить возможные направления развития.

Этот этап должен побуж¬дать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разра¬ботка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материали¬зовались».

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегичес¬кого менеджмента перемещается на процесс ее реализации.

Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и проце¬дур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосроч¬ные планы реализации стратегии.

Важнейшими составляющими дан¬ного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализа¬ции стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным.

Так, определение и отбор стратегии мо¬жет происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем про¬цесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка страте¬гических решений и планов.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менедж¬мента показывает, что это - комплексная система управления, осно¬ванная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Система стратегического менеджмента, как ранее показано, мо¬жет помочь руководителям:

a. предвидеть тенденции развития бизнеса;

b. отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

c. делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помо¬гают руководителям оценить и проранжировать различные виды биз¬неса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направле¬ниях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприя¬тия в долгосрочной перспективе.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 2.

Оглавление





Введение 3

1. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации 5

1.1. Стратегия организации: понятие, типы, процедура разработки 5

1.2. Эволюция стратегического менеджмента 7

1.3. Современное состояние стратегического менеджмента 11

2. Основные элементы и стратегического менеджмента 15

2.1. Основные этапы процесса стратегического менеджмента 15

2.2. Стратегия и стратегический анализ 21

2.3. Миссия в контексте стратегии 24

3. Планы реализации стратегии 27

3.1. Ключевые задачи реализации стратегии 27

3.2. Основы политики действий компании в стратегической области 29

3.3. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании 31

Заключение 34

Рекомендуемая литература 36





Введение



Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников.

Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран.

Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений.

Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций.

Стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

a. где сейчас находится организация;

b. в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

c. как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.





1. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации



1.1. Стратегия организации: понятие, типы, процедура разработки



Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному - как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым предприятием.

Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела, а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой.

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу.

Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.



1.2. Эволюция стратегического менеджмента



Говоря о начальном этапе эволюции стратегического менеджмента, среди тех часто хаотических потуг, из которых в конце концов выкристаллизовывается миссия предприятия, следует, помимо доминирующей школы предпринимательства, упомянуть другие.

Рано или поздно разумный предприниматель задумывается над своим видением и целями, т. е. в его стратегическом мышлении начинает проявляться когнитивная составляющая. Это позволяет говорить о том, что на данном этапе стратегический менеджмент предпринимательской структуры может быть описан в терминах когнитивной школы стратегии.

Еще одна составляющая стратегического процесса - универсальный «метод проб и ошибок», который в рамках теории стратегического менеджмента близок к школе обучения. Коренное их отличие состоит в том, что школа обучения подразумевает гораздо больше проб, чем ошибок, что достигается внедрением системности в этот процесс и особого подхода к мотивации и повышению квалификации персонала.

Итак, из причудливого взаимопереплетения и развития видения, когнитивного процесса и обучения постепенно оформляется миссия предприятия. Стратегический менеджмент попадает в контекст дескриптивных школ: прежде всего когнитивной и школы обучения, а далее оказывается перед выбором: какой путь развития предпочесть - сделать ставку на властные полномочия или на культуру. Первый выбор делают, как правило, идейно бесплодные организации, второй - те, видение руководителя которых трансформировалось в полнокровную миссию и стало достоянием всего коллектива компании.

Почему, говоря об эволюции стратегического менеджмента постсоветского предпринимательства, мы отдаем предпочтение культуре? Сегодня стратегический успех сопутствует тем фирмам, которые не столько позиционируют свой товар на рынке, сколько себя, в том числе и товар, - в культуре общества, в рамках которого они функционируют. Российский исследователь, на наш взгляд, вполне адекватно применил известную терминологию Э. Фромма к культуре современного менеджмента и бизнеса:

1. Анчишкина О.В. Государственные стратегические программы социально-экономического развития: состояние и перспективы // Проблемы прогнозирования. – 2005. №6.

2. Белоусов А.Р. Долгосрочные тренды российской экономики. Сценарии экономического развития России до 2020 года / Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования. – М., 2005.

3. Белоусов А.Р. Сценарии экономического развития России на пятнадцатилетнюю перспективу // Проблемы прогнозирования. – 2006. №1.

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие. 2-е изд., доп. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

5. Гольдштейн Г.Я., Стратегический менеджмент, Учебное пособие. М.,2003.

6. Долгосрочный прогноз развития экономики России на 2007-2030 гг. (по вариантам). Доклад под рук. акад. В.В. Ивантера, д.э.н. М.Н. Узякова / Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН, Москва, 2007.

7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб¬ное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

8. Кодекс лучшей практики в сфере муниципального управления. – М.: Фонд «Институт экономики города», 2004.

9. Концепция долгосрочного социального-экономического развития РФ / Министерство экономического развития и торговли РФ. – М., 2007.

10. Львов Д.С., Гранберг А.Г. Стратегическое управление: регион, город, предприятие. – М.: Экономика, 2005.

11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. - (Высшее образование).

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. Главы 9, 10.

13. Организационно-методические материалы для разработки прогнозов социально-экономического развития РФ на 2007-2009 годы / Министерство экономического развития и торговли РФ. – М., 2006.

14. Прогноз социально-экономического развития РФ на 2007 год, параметры прогноза на период до 2009 года и предельные уровни цен (тарифов) на продукцию (услуги) субъектов естественных монополий / Министерство экономического развития и торговли РФ. – М., 2006.

15. Программа социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006-2008 годы) / Правительство РФ, 2006.

16. Стратегия социально-экономического развития Приморского края на 2004-2010 гг. / Под общ. ред. Дарькина С.М. Администрация Приморского края. – Владивосток: Изд-во ТЦСЭР, 2004.

17. Территориальное стратегическое планирование при переходе к рыночной экономике: опыт городов России. – СПб.: Леонтьевский центр, 2003.

18. Территориальное стратегическое планирование. Практическое пособие. – СПб.: Леонтьевский центр, 2003