Готовый реферат

2. Специфика профессионального отбора руководителя

К руководителям - топ-менеджерам (на корпоративном жаргоне — «топам»), как правило, относятся: первое лицо компании (президент, генеральный директор, председатель правления и т.д.), которое может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджером, а также его ключевые заместители (функциональные руководители), а именно:

• финансовый директор (директор по корпоративной стратегии и финансам);

• директор по маркетингу;

• коммерческий директор (директор по продажам);

• директор по производству (в производственных компаниях);

• директор по операциям (в непроизводственных компаниях);

• директор по развитию.

В некоторых случаях в число топ-менеджеров входят директор по персоналу, директор по информации (директор по корпоративным знаниям) и директор по безопасности. В крупных холдинговых компаниях и конгломератах в группу топ-менеджеров включаются также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга).

Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев компании, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в компании.

При подборе руководителя необходимо обратить особое внимание на уровень его образования, а также учесть то, какие функции ему предстоит выполнять. Рассмотрим эти два компонента подробнее.

«Пирамида» знаний и навыков, необходимых «топам»:

В основе пирамиды все-таки должно лежать хорошее высшее образование (как правило, техническое), полученное в одном из ведущих российских ВУЗов (это, впрочем, является правилом, а не исключением ибо подавляющее большинство российских «топов» и владельцев компаний по первому образованию являются либо «физиками», либо «химиками», либо «инженерами»).

Следующей ступенью должно быть хорошее базовое бизнес-образование (пресловутый МВА), поскольку именно оно создает фундамент знаний и навыков, без которого невозможно достижение «топом» максимальной эффективности своей деятельности. Разумеется, выбирать нужно, прежде всего, те программы (таких, увы, крайне мало и в России, и за рубежом), в которых ВСЕ учебные курсы максимально «привязаны» к максимизации стоимости компании.

Отметим, что качественные программы МВА включают обучение как «жестким» (функциональным), так и «мягким» (личностным) дисциплинам. При этом нужно отметить, что даже во многих ведущих российских компаниях далеко не все топ-менеджеры прошли подготовку по программе МВА (да и вообще, положение с функциональными знаниями и навыками топ-менеджеров даже в ведущих российских компаниях, по опыту автора статьи, является далеко не столь радужным и идеальным, как хотелось бы их владельцам).

Основные функции руководителя – топ-менеджера:

Поскольку важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (или, что то же самое, создавать стоимость), то важнейшая «функциональная» задача топ-менеджера заключается в создании стоимости для своих работодателей.

Важнейшая «эмоциональная» задача топ-менеджера состоит в том, чтобы обеспечить владельцу «реализацию себя» (своего «Я», своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своей компании (с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса).

Ссылки на пресловутую «занятость» топ-менеджеров абсолютно несостоятельны, ибо российские и зарубежные исследования убедительно продемонстрировали, что деятельность топ-менеджеров подчиняется известному «принципу Парето», согласно которому производительно используется лишь около 20% времени «топов» (и то в лучшем случае), а остальное тратится впустую (в силу хронического несовершенства и неэффективности систем управления и бизнес-процессов российских компаний).

Выбор кандидата на руководящую позицию в той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персона¬лом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту¬пать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме¬неджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны¬ми менеджерами.

При выборе кандидата на руководящую должность следует обратить внимание: на отношение к работе, заинтересованность в работе, уровень ответственности, целеустремленность, способность к самоорганизации, самооценка, независимость, тенденция к лидерству, характер и направленность отношений с людьми, корпоративность, мотивация к работе. Информацию об этих характеристиках смогут дать следующие вопросы:

1. Заинтересованность в работе, степень ответственности:

• Вы готовы к сверхурочной работе?

• Как Вы проявляли свою инициативу на предыдущем месте работы?

• Как Вы поступите, если работа покажется Вам не по силам?

• Как Вы поступите, когда Ваша работа будет требовать от Вас дополнительных усилий и сверхурочного времени?

2. Целеустремленность:

• Ставили ли Вы перед собой почти нереальные цели? Достигали ли Вы их и каким образом?

• Если Вы сталкиваетесь с трудностями, что Вы делаете?

• Вы принципиальный человек?

• Могут ли про Вас сказать другие, что Вы — человек слова?

• Как часто Вы ставите пред собой труднодостижимые цели?

3. Степень самоорганизации:

• Планируете ли Вы свой день заранее?

• Строите ли Вы планы на ближайшие полгода, год?

• Планируете ли Вы свои расходы?

• Много ли Вы тратите времени на то, чтобы привести свои вещи в порядок?

• Требовательны ли Вы к окружающим? Требовательны ли Вы к себе?

4. Самооценка:

• Вы считаете себя способным человеком?

• Считаете ли Вы себя неординарным человеком, выделяющимся из толпы?

• Вы можете принимать ответственные решения в сложных ситуациях?

• Многого ли Вы добились в жизни?

• Если у Вас будет выбор, приметесь ли Вы за дело, которое заведомо будет нелегким для Вас?

• Если бы у Вас была возможность прожить жизнь заново, Вы бы изменили в ней что-то? Если да, то что?

5. Независимость:

• Вы склонны отстаивать свое мнение?

• Нравятся ли Вам люди, имеющие свое мнение, которое может быть идет вразрез с мнением остальных?

• Когда Вам нужно принять важное решение, Вы предпочитаете сами решить или советуетесь с кем-то?

• Вас легко уговорить?

6. Тенденция к лидерству:

• Вы хороший организатор?

• Вам нравится быть в центре внимания?

• Хотели ли Вы когда-нибудь открыть свое дело? Какое? Что Вам мешает?

7. Направленность отношений:

• Вы легко сходитесь, находите общий язык с людьми?

• Вы можете прочувствовать ситуацию другого человека так, будто Вы переживаете это?

• Вы часто критикуете других людей?

• Вы считаете, что нужно помогать людям, или многие просто пользуются этим и могут справиться с трудностями сами?

8. Корпоративность:

• Для Вас важна принадлежность к группе?

• Характерна ли была конфликтная обстановка на Вашей бывшей работе? Часто ли Вы конфликтовали с сотрудниками?

• Каким образом Вы решаете конфликты на работе?

• Ценны ли для Вас негласные правила, обычаи в коллективе? Придерживаетесь ли Вы их?

• Для Вас удобнее работать в коллективе или в одиночку?

9. Мотивация к работе:

• Почему Вы желаете получить это место работы?

• На какую заработную плату Вы рассчитываете?

• Что для Вас в работе главное?

• Что значит для Вас хорошая работа?

• Что значит для Вас престижная работа?

• Легко ли Вы адаптируетесь к изменившимся условиям работы? Мешает ли Вам это эффективно работать?

страницы



Введение____________________________________________________3



1. Проблемы и этапы профессионального отбора________________

2. Специфика профессионального подбора руководителей_______4

3. Оценка кандидата на руководящую должность по компетенциям______________________________________________________

4. Роль совета акционеров, администрации, трудовых коллективов в подборе и назначении руководителей_________________________________



Заключение_________________________________________________20

Список использованной литературы____________________________21





Введение

Важность профессионального отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника на рынке труда, в которого можно было бы помещать капитал, затрачивать время и деньги на его подготовку и развитие, чтобы в перспективе получить прибыль.

Технологии профессионального отбора кадров различаются в зависимости от кадровой политики, принятой в организации. Только обладая информацией о стратегии организации, ее структу¬ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи¬зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Профессиональный отбор – это специально организуемое исследование с целью определения пригодности человека к данной работе. Пригодность к профессии (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств (сила, уравновешенность, внимание, восприятие, память и т.п.), уровня образования, специальных знаний, навыков и умений.

Выбрать надежного сотрудника, компетентного работника, на которого вы могли бы рассчитывать — дело нелегкое, требующее от вас времени, усилий, разностороннего подхода и, что гораздо важнее, четкого представления того, каким должен быть претендент на определенную должность.

Процесс приема на работу заключается в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и уровня квалификации кандидата на должность. Необходимо, чтобы кандидат отвечал основным требованиям компании, и тогда за свою работу он будет получать соответствующее вознаграждение. В свою очередь человек, предлагающий свои знания и способности, ищет работу, которая может удовлетворить его потребности.

В данной работе рассмотрены такие аспекты профессионального отбора персонала как: этапы отбора, проблемы и специфика профотбора, основные методы отбора персонала.



1. Проблемы и этапы профессионального отбора

Профессиональный отбор — процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей.

В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам — медико-биологическим и психологическим.

Понятия «профессиональный отбор» и «психологический отбор» часто отождествляются, т.к. сущностью последнего является диагностика и прогнозирование способностей. Основные этапы психологического профессионального отбора:

1) Извлечение и первичная обработка необходимой исходной диагностической информации;

2) Формулирование прогнозов способности к данному виду профессиональной деятельности и оценка предполагаемого уровня пригодности обследуемого;

3) Верификация прогнозов на основе данных о фактической эффективности профессиональной деятельности отобранных лиц.

Система психологического профессионального отбора включает комплекс специальных диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур. Также используются приемы обобщения, интерпретации полученной диагностической информации и составление прогнозов успешности деятельности.

Условием, определяющим практическую целесообразность психологического профотбора, является доказанность его социально-экономической оправданности, наличие обоснованной и апробированной системы отбора, опытных специалистов-диагностов.

Профессиональный отбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализа личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией. Эти требования могут быть представлены в форме профессиограмм, должностных инструкций и т.п., разрабатываемых для отдельных профессий и должностей.

Выделяют 2 группы источников набора кадров:

Внутренний источник подразумевает заполнение вакансий путем привлечения работников уже работающих в организации. Если компании нужны работники не на постоянную работу, а на короткий срок или подразумевается выполнение какого-то конкретного объема работы, то можно использовать совмещение должностей. При этом необходимо ввести продуманную систему поощрений помимо надбавок за сверхплановую работу. Также важны рациональное планирование и обеспечение возможности качественного выполнения сотрудником необходимого объема работы.

Если недостаток работников ощущается на должностях высокого уровня, следует проанализировать, имеются ли внутри организации возможные кандидаты на продвижение по служебной лестнице. Часто в такой ситуации возникают трудности с адаптацией у тех сотрудников, которым удалось «вырваться вперед». Это надо учитывать, поскольку может сказываться на деятельности будущего руководителя. Проблема заключается в том, что не каждому человеку, ранее бывшему исполнителем, легко в психологическом плане перейти на руководящую должность. Кроме того, изменяется статус по отношению к другим сослуживцам, а следовательно, должен измениться и способ взаимодействия. У бывших коллег появляется больше ограничений во взаимоотношениях с этим человеком, что не всегда до конца осознается ими, и тем самым провоцируются противоборство и недовольство со стороны руководителя, и, как следствие, — возмущение и агрессия со стороны бывших коллег.

Необходимо отметить, что внутренний отбор имеет немало преимуществ перед внешним. Во-первых, это обходится дешевле и требует меньших усилий. Во-вторых, пример внутреннего продвижения по служебной лестнице является стимулом для всего коллектива, и тем самым вы сможете рассчитывать на большую отдачу от своих работников. В-третьих, что наиболее важно, такие работники уже «вписались» в организацию, освоили основные принципы ее работы, приспособились к особенностям взаимодействия, требованиям корпоративной культуры и т.п. Ориентация в работе и адаптация в этом случае будут требовать гораздо меньших затрат и времени. В-четвертых, вы видели данного работника в процессе деятельности, знаете его успехи, возможности, вы достаточно осведомлены о достоинствах и недостатках претендента на должность, что опять же облегчит вам правильный выбор.

Однако при задействовании внутреннего источника кадров возможны и издержки. Например, как уже было отмечено, это неоднозначное отношение со стороны коллектива к тем, кто продвинулся по служебной лестнице. Еще один возможный минус — отсутствие у работника «свежего» взгляда, новизны в решениях, нового подхода. Значение этого факта зависит от целей, которые ставит перед собой организация и от того, насколько ее стратегия соответствует этим целям.

Внешний отбор подразумевает привлечение к работе людей, не связанных с предприятием. Эта процедура включает в себя этапы с определенными задачами и целями. Рассмотрим преимущества и недостатки данного способа.

Первый плюс — это, конечно же, больший выбор. К тому же привлечение новых людей дает больше шансов для свежих идей, решений. Однако неизвестно, сумеет ли вновь принятый работник установить контакт с незнакомым коллективом, и как долго у него будет длиться процесс адаптации.

Каким образом можно привлечь кандидатов со стороны? Прежде всего, следует обратить внимание на тех, кто уже обращался к вам в процессе поиска работы и был «зачислен в резерв». Далее, открыто или негласно оповестить работников организации о свободных местах (есть вероятность, что они сами могут выступить в качестве рекрутеров). Затем дать объявления в СМИ (это касается, прежде всего, специализированных изданий). При разработке текста объявлений следует начать со слов, раскрывающих образ компании. Конечно, реклама, которую мы привыкли видеть в настоящее время и объявления подобного рода — две разные вещи, однако, оригинальность, неординарность подхода приведет к лучшим результатам. Следующий вариант поиска кандидатов на вакансии — установление контактов с образовательными учреждениями. Ну и конечно же можно обратиться в агентство по подбору персонала.

Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв¬ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) про¬верку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский ос¬мотр; 7) принятие решения.

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может прово¬диться различными способами. Для некоторых видов деятельно¬сти предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претен¬дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесо¬образно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно пре¬одолевшие предварительную беседу, должны заполнить специ¬альный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю¬щую производительность будущей работы претендента. Инфор¬мация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их осно¬ве можно было бы провести стандартизированную оценку пре¬тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессио¬нальному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. - 173 с.

2. Дианова Е. Интервью по компетенциям: как не ошибиться при оценке кандидата // Электронный журнал «Работа с персоналом» от 09.11.2007.

3. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 491 с.

4. Купер Д., Гордон Т. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки, Изд-во: Вершина, 2004. – 336с.

5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб?- Изд-во: Интел-Синтез, 2003. - 304c.

6. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

7. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с.

8. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НИО ПИК, 1992. – 254с.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

10. Черемных О. Нужно ли обучать топ-менеджеров? // Кадры предприятия №10 / 2003.

11. Чумарин И.Г. Заключительные этапы и процедуры отбора персонала // Кадры предприятия №7 / 2005

12. Эллер О. Семь раз отмерь — затем принимай! // Кадры предприятия №5 / 2003.