Готовая дипломная работа

2.1. Исследование системы распределения ООО «Профсервис»



При выборе канала распределения предприятие ориентируется на следующие основные факторы:

- охват рынка;

- затраты на распределение;

- контроль за распределением.

Охват рынка подразумевает под собой степень доступности товара в разных торговых точках и напрямую зависит от вида товара.

Если предприятие производит недорогие потребительские товары (например, хлеб, молоко и др.), то необходимо обеспечить присутствие товара в как можно большем количестве торговых точек. Такой охват рынка возможен при использовании значительного числа посредников, работающих с разными форматами розничной торговли. Для специализирующихся на производстве дорогостоящих товаров предприятий более эффективным будет иной способ охвата рынка - выборочное распределение с привлечением меньшего числа посредников. При продаже дорогостоящих товаров специального назначения производитель может осуществлять прямые поставки потребителю либо делегировать полномочия одному торговому представителю.

Затраты на распределение оказывают значительное влияние на формирование системы сбыта. Возможность производителя направлять определенные финансовые вложения в организацию сбыта своего товара определяет длину канала распределения. Чем большими средствами обладает предприятие для доставки товара к конечному потребителю, тем меньше посредников оно может использовать. При определении длины канала распределения производитель должен наиболее эффективно поделить функции по организации товарного потока между участниками цепочки, учитывая общие затраты на доставку товара конечному потребителю.

Можно выделить три основных аспекта распределительной системы:

- материальное обеспечение: подразумевает обеспечение транспортными средствами, оборудованием, выполнения процедур заказа, погрузочно-разгрузочных работ, распределения товара на партии;

- сбор и обработку информации о рынке;

- принятие решений. [7]

При сбыте товара особое внимание производитель должен сосредоточить на контроле за распределением. Передавая свой товар посреднику, предприятие теряет определенные рычаги контроля за качеством организации сбыта. И чем больше звеньев в цепочке распределения, тем меньшие у производителя возможностей отслеживать неэффективность и сбои поставок.

Кроме указанных факторов производитель должен принимать во внимание и другие. Так, например, важно учитывать цену товара, темпы развития рынка, региональную концентрацию покупателей, потребность в дополнительных услугах.

Нередко наилучшим решением при организации системы распределения является использование сразу нескольких каналов, что позволяет одновременно достичь на различных рынках разных целей. Следует учитывать, что оптимальное сочетание методов распределения товара может меняться с течением времени. Постоянно отслеживать эффективность работы системы распределения необходимо в связи с разными этапами жизненного цикла товара на определенных рынках, с изменением поведения потребителя в процессе развития рынка.

В настоящее время формирование системы распределения сопряжено со следующими тенденциями.

Сокращается число промежуточных звеньев распределительной цепочки. Инициаторами этой ситуации выступают сами производители и операторы розничной торговли, а причиной является динамичность рынка, что приводит к необходимости постоянного мониторинга рыночной ситуации, построения прогнозов направлений развития рынка и их анализа, обеспечения быстрой реакции на изменения рынка. В этом случае короткий путь следования товара от производителя к потребителю позволяет наладить более тесный механизм обратной связи производителя с потребителем. Информация о рынке, качество и сроки ее получения играют огромную роль в реализации возможностей увеличить долю предприятия на рынке.

Совершенствуются транспортные коммуникации. Это приводит к сокращению издержек на хранение, доставку товара, снижение трудоемкости процесса и соответственно к увеличению прибыли предприятия и гибкому ценообразованию.

Немаловажной является тенденция сокращения потребителем времени на совершение покупок. Наравне с ней происходит повышение требований покупателя к качеству и культуре торговли, а следовательно, к усилению конкуренции среди розничных операторов торговли. Кроме того, внедрение самообслуживания конечных покупателей оказало решающее значение в определении наиболее эффективной формы распределения продукции.

При увеличении степени агрессивности розничной торговли с захватом контроля над распределением продукции производителям становится все труднее отстаивать свое право диктовать цены на собственную продукцию.

Таким образом, ширина каналов распределения увеличивается, но их глубина постоянно уменьшается (см. рис. 4). По мере того как расширяются возможности совершения покупки, сокращается количество звеньев в цепочке распределения, а коммуникации и техника торговли становятся более эффективными. [10]





Рис. 4. Ширина и глубина каналов распределения



Итак, можно сделать следующее обобщение. Каждое звено цепочки распределения вносит определенный вклад в создание стоимости товара, производит добавленную стоимость, которая лежит в основе получаемой дистрибьюторами прибыли. Давление на цены со стороны потребителей, агрессивный захват розничными операторами торговли все большего числа функций распределения, необходимость получения качественной информации об изменении предпочтений и нужд потребителей стимулируют производителя к сокращению цепочки посредников. При этом решение о сокращении звеньев следует принимать, учитывая и эффект экономии, и возможные последствия нарушения потока информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Система распределения ООО «Профсервис» состоит из сбытовой структуры (органы и каналы сбыта), а также из логистической инфраструктуры сбыта (склады, транспорт).

Стратегия сбыта - долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом.

Стратегия сбыта должна определять:

типы посредников и их роль в цепочке сбыта;

уровень селективности сбыта;

возможности опта и розницы;

потребности в обслуживании после продажи;

оптимальную структуру методов и каналов сбыта;

структуру цены для конечного покупателя (потребителя);

направление в области сбытовой коммуникации.

Сбытовая политика - система решений, принимаемых продавцом с целью реализации выбранных стратегий и получения наибольшего эффекта сбыта товаров.



2.2. Характеристика организационной системы управления системой сбыта на предприятии



Организационная структура ООО «Профсервис»

- Совет директоров рассматривает концепцию развития компании презентованную Ген. Директором. Контролирует работу Ген. Директора.

- Ген. директор несет ответственность за фин. состояние компании, отчитывается перед советом директоров, презентует план совету директоров на следующий период, выставляет план продаж отделу сбыта и контролирует его на основании отчетов представленных Управлением ПР и М.

- Директор департамента развития и маркетинга. Презентация программы перспективного развития на год для Ген. директора, мониторинг Отдела сбыта, маркетинговая поддержка, перспективное развитие.

- Директор по продажам. Осуществляет продажи согласно плану продаж от Ген. Директора. Отчитывается перед Ген. Директором Анализ деятельности отдела осуществляет Управление ПР и М.

- Директор по логистике. Отвечает за хранение, доставку, транспорт и планирует закупки на основании общего плана продаж. Своевременно информирует о товарных остатках Отдел сбыта, Управление ПР и М.

К сильным сторонам компании причисляется профессиональная команда службы продаж. Выстраивая свою работу, они всегда учитывают интересы и потребности клиента, быстро и оперативно реагирует на изменяющиеся тенденции рынка и предлагает индивидуальные условия сотрудничества. Все члены команды отдела продаж начинали с самых низов, т.к продвижение по служебной лестницы возможно только тогда когда ты столкнулся со всеми сторонами функционирования организации. Менеджмент компании составляют сотрудники, имеющие опыт десяти и более 10 лет работы.

- персонал компании ООО «Профсервис» – это команда единомышленников и партнеров.

- все сотрудники компании вовлечены в постоянный процесс обучения;

- хорошая коммуникативная среда позволяет работникам тесно взаимодействовать друг с другом;

В настоящее время коллектив отдела продаж насчитывает 14 человек во главе с руководителем. Сотрудники этого подразделения - это высококвалифицированные специалисты, не только владеющие исчерпывающей информацией обо всех услугах и товарах, предлагаемых компанией, но и прекрасно знающие специфику рынка общественного питания. Именно через них осуществляется постоянная связь между компанией и ее клиентами.

Каждый клиент компании "Профсервис" работает со своим торговым представителем. Вы можете познакомиться с Вашим торговым представителем прямо сейчас:

Ключевые клиенты (Key count) — Ольга Смольянова.

Центральный р-н — Марина Исаева.

Василеостровский р-н — Галина Касьянова.

Петроградская сторона — Лилия Гизатуллина, Надежда Павлова.

Юго-Запад — Евгения Крючкова.

Юго-Восток — Наталия Маркова, Наталья Савицкая.

Северо-Запад — Виктор Логинов.

Юго-Запад — Перевалова Мария, Иванова Татьяна.

Курортный р-н — Кирилл Моисеев.

Введение 4

1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Профсервис» 6

1.1. Общая характеристика предприятия 6

1.2. Текущее состояние маркетинговой деятельности предприятия 11

1.3. Характеристика внешней среды функционирования предприятия 14

2. Анализ сбытовой политики ООО «Профсервис» 20

2.1. Исследование системы распределения ООО «Профсервис» 20

2.2. Характеристика организационной системы управления системой сбыта на предприятии 24

2.3. Сравнительный анализ методов сбыта 27

3. Совершенствование сбытовой политики ООО «Профсервис» 37

3.1. Разработка системы стимулирования сбыта 37

3.2. Оценка экономического эффекта предлагаемой системы 50

3.3. Маркетинговая информационная система как направление совершенствования системы сбыта 54

3.4. Совершенствование управления отделом сбыта 65

Заключение 76

Список использованных источников 81

Приложения 83







Введение



Маркетинг- это целостная система организации и управления деятельностью фирмы, направленная на обеспечение максимального сбыта продукции, достижение высокой эффективности торговых операций и расширения рыночной доли.

Маркетинг – это особая управленческая концепция, в рамках которой вся деятельность фирмы подчинена конечной цели – эффективному сбыту.

Маркетинг – это средство повышения жизненного уровня общества.

Центральным звеном, делающим маркетинг единой управленческой концепцией фирмы, является маркетинговая деятельность, элементами которой является создание маркетинговой службы, маркетинговое планирование и т.д.

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

На этапе определения привлекательности нового рынка любой бизнесмен или руководитель должен в первую очередь ответить на вопрос: как будет организован сбыт продукции или услуги. Только грамотно выстроенная система сбыта может придать уверенность и гарантии успеха любому бизнес-начинанию.

Под качественной системой сбыта следует понимать:

• Правильный выбор каналов сбыта;

• Отлаженные механизмы обработки поступающих заказов;

• Наличие активных продаж;

• Поставленная система регулярного бизнес-планирования;

• Постоянный поиск новых каналов сбыта;

• Выстроенная дилерская политика;

• Наличие партнерских программ;

• Грамотная система мотивации торговых представителей и продавцов.

В каждом конкретном случае оптимизация системы сбыта может заключаться в корректировке одного или нескольких из вышеперечисленных пунктов, а так же включать иные параметры. Грамотный руководитель понимает, что в первую очередь внешний консультант может помочь ему в выявлении точек роста его бизнеса, в частности, тех или иных недостатков существующей системы сбыта.

Все это подчеркивает актуальность выбранной мною темы.

Таким образом, целью написания данной дипломной работы является изучение системы сбыта конкретной организации.

Общей цели подчиняются следующие задачи:

• изучение текущего состояния маркетинговой деятельности торговой организации;

• характеристика внешней среды функционирования организации;

• исследование системы распределения ООО «Профсервис»;

• характеристика организационной системы управления системой сбыта на предприятии;

• сравнительный анализ методов сбыта;

• совершенствование системы сбыта в организации.













1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Профсервис»



1.1. Общая характеристика предприятия



ООО «Профсервис» – это оператор фудсервиса, индустриальный мультилинейный дистрибьютор.

Специализация компании – индустрия общественного питания. Более современное название этого сектора – HoReCa (hotel, restaurant, café/ catering).

Компания «Профсервис» ведет отсчет своей истории с 1996 года.

Сегодня она является одной из ведущих дистрибьюторских компаний, оперирующих на Российском рынке общественного питания.

Отличительная особенность нашей состоит в том, что они ориентированы на комплексное обслуживание профессионалов ресторанного бизнеса.

Клиенты компании - это более чем 1 500 профильных организаций. География деловых интересов компании не ограничивается Северо-Западным регионом России. Их деятельность распространяется также и на другие регионы. Есть партнеры и в Ближнем Зарубежье.

Адаптивное ассортиментное предложение способно удовлетворить значительную часть ежедневных потребностей предприятий общественного питания. Сегодня компания предлагает: продукты питания, бытовую и профессиональную химию, расходные и упаковочные материалы, уборочное оборудование и многое другое.

Ассортиментный ряд компании рассчитан на клиентов различного класса. Это позволяет привлекать к сотрудничеству большое количество конечных потребителей самого широкого спектра. Здесь и семейное кафе эконом-класса, и элитный ресторан, и столовая на производстве или в социальном учреждении.

Компания «Профсервис» является связующим звеном между производителями и конечными потребителями товаров. В основу деятельности компании входят высокое качество обслуживания и соответствие продаваемой продукции заявленным стандартам качества. Ориентированность на долгосрочное сотрудничество с нашими клиентами выдвигает дополнительные требования и к производителям, и к поставщикам продукции.

Случается, что компания получает предложения от производителей товара сомнительного качества. Решительный отказ сотрудничать с подобными поставщиками говорит о нашем понимании ответственности перед нашими клиентами. Поэтому компания сотрудничает только с надежными поставщиками, ориентированными в своем бизнесе на долгосрочную перспективу.

Компания «Профсервис» - это команда единомышленников и партнеров. Они стремятся создать компанию, соответствующую самым высоким стандартам принятым в мире бизнеса. Компания не только требует от сотрудников соответствовать этим стандартам, но и создает все условия для эффективной созидательной работы:

Все без исключения сотрудники компании вовлечены в постоянный плановый процесс обучения.

Коммуникативная среда позволяет работникам тесно взаимодействовать друг с другом.

Репутация компании и конкурентные условия мотивации заставляют компанию «Профсервис» требовательно относиться к подбору персонала.

ООО «Профсервис» в цифрах:

Опыт работы в сфере фудсервиса с 1996 г.

Более 1500 клиентов сеглмента HoReCa , из которых более 1000 выбрали ООО «Профсервис» своим постоянным поставщиком.

Более 100 поставщиков.

15 торговых представителей, 5 key-account менеджеров, сервисная служба.

Собственный склад (300 палеттомест).

Собственный парк автомобилей доставки (8 машин).

Более 1000 товарных единиц на складе.

Миссия: Быть в своей сфере ведущим поставщиком ценностей для клиентов, работников и акционеров.

Цели компании:

-Добиться определенных значений показателя рыночной доли;

-Привлечение квалифицированных кадров;

-100% удовлетворение потребности;

Всего этого можно достичь путем:

увеличения объема продаж;

достижения более высоких темпов роста;

увеличения доли рынка;

увеличения прибыли по отношению к вложенному капиталу;

увеличения дохода на акцию компании (если это акционерная компания);

увеличения рыночной стоимости акций (если это открытое акционерное общество);

изменения структуры капитала.

Сейчас наблюдается тенденция роста компаний, которые предлагают аналогичные услуги и товар. Перераспределение долей рынка за плечами у лидеров происходит достаточно интенсивно. На рынке замечена тенденция появления множество новых компании, предлагающих похожий ассортимент.



Рис. 1. Конкурентные преимущества



Среди основных преимуществ ООО «Профсервис» можно выделить следующие аспекты:

1. Рациональное использование оборотных средств клиента (имея большое число поставщиков вместо возможных, например, двух, клиент вынужден набирать у каждого поставщика товар на минимальную сумму отгрузки, а затем бесполезно хранить его на собственном складе. Работая с «Профсервис» клиент может сразу получает возможность заказывать так часто, как удобно клиенту и держать на складе только «тактический» запас продукции);

2. Экономия клиентом времени на заказ и приемку продукции;

3. Рациональное использование площадей.

4. Адаптированы под HoReCa ассортимент;

5. Готовые решения для профессиональной кухни;



рис. 2. Готовые решения для профессиональной кухни



6. Товарный консалтинг.

- формирование меню на базе предложения ООО «Профсервис»;

- возможность проработки блюд; возможность составления технологической карты;

- оптимизация процесса закупки.

7. Стабильные цены

- изменение цен может быть связано только с внешними факторами;

- клиент всегда заблаговременно узнает о повышении цен и о причине этих изменений;

- существует практика снижения отпускных цен при получении более выгодных условий от производителей;

- любой клиент может узнать необходимые условия для получения новой, более выгодной цены.

8. Внятная ценовая политика



Рис. 3. Цены ООО «Профсервис»



дилерские цены – такую цену получают оптовые компании, которые далее продают продукцию конечным клиентам;

сетевая цена – эту цену получают сети ресторанов, кафе, столовых;

цена прайс-листа – клиент который производит оплату по факту;

цена по безналичному расчету – клиент при оплате с отсрочкой на 5 дней.

9. Квалифицированный персонал



1.2. Текущее состояние маркетинговой деятельности предприятия



Рассмотрим применение методов стимулирования продажи, используемых фирмой «Профсервис». Данная фирма находится в г. Санкт-Петербурге. Фирма, является дистрибьютором продуктов питания и хозяйственных товаров. В ассортимент товаров, продоваемых фирмой входят:

 Продукты питания

 Рыба и морепродукты;

 Сыры и молочная продукция;

 Мясо и мясопродукты;

 Бульоны и супы;

 Соуса, майонезы, кетчупы, дрессинги, салатные заправки;

 Специи, травы, пряности, приправы, ароматы;

 Шоколад, жевательная резинка;

 Растительные масла, крупяные изделия;

 Продукты для кондитеров;

 Консервация (кукуруза, горошек и т.д);

 Напитки (чай, сок, кофе, горячий шоколад);

 Хозяйственные товары

 Средства для посудомоечных машин;

 Средства для прачечных;

 Средства для уборке помещений;

 Бытовая химия;

 Одноразовая посуда;

 Одноразовая одежда;

 Уборочный инвентарь.

Фирма существует на рынок г. Санкт-Петербурга, где последнее время появляются довольно крупные и сильные конкуренты – «Марруся», «Восток-Запад», «Кайрос».

Фирма «Профсервис» продает продукцию многих известных производителей в кафе, рестораны, бизнес-центры, столовые, а так же в други места общественного питания.

В своей деятельности по стимулированию продаж продуктов питания и хозяйственных товаров фирма ставит задачу – поощрение более интенсивного потребления товара; побуждение лиц, не пробовавших товар, опробовать его; привлечь к нему тех, кто покупает товар конкурентов.

Для достижения поставленных задач фирма использует следующие методы стимулирования продаж своего товара:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 1999. – 416 с. – (Серия "Теория и практика менеджмента").

2. Ансофф И. Стратегическое управление. /Пер. с англ. — М.: Экономика, 2003.

3. Арланцев А.В. Синергизм коммуникационного инструментария // Маркетинг в России и за рубежом, 2001. № 1. – на это ссылки сделайте в параграфе 1.3

4. Артур А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2003. – 928 с.

5. Барнетт Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход. – СПб., 2001. – 316 с.

6. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления. – М.: Добрая книга, 2004. – 288 с.

7. Бочкарев А., Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. – Изд-во: ЭКСМО, 2007. – 832 с.

8. Вахрумина М. А. Управленческий анализ. – М.: Омега, 2004. – 312 с.

9. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995. – 278 с.

10. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 1996. – 518 с.

11. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. – М., 2008. – 992 с.

12. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер. с англ. — М.: 1998.

13. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М.: 1996.

14. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008. – 240 с.

15. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998 г. – 192 с.

16. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды, М.: Экономика, 2002.

17. Корпоративная стратегия: сборник статей. – М., 2008. – 266 с.

18. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. М.: Изд-во МГУ, 1995.

19. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.: 1997.

20. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М., 2007. – 453 с.

21. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина, 2007. – 588 с.

22. Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. – М., 2005. – 144 с.

23. Стратегический менеджмент. – М.: Кнорус, 2007. – 496 с.

24. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

25. Фридман А. Сладкая боль владельца компании: как увеличить объем продаж и что этому мешает? // журнал "&.СТРАТЕГИИ". 2006, № 4.

26. Ba
ard Ch. The functions of the Executive. - Cambridge, 1938.

27. Hofstede G. Cultures and Organizations; Software of the Mind. - Maiden head: McGraw-Hill, 1991. (пер. с англ.)

28. Maturana H.L., Varela F. Autopoiesis and cognition: the realization of the living. - Dordrecht: Reidel: 1980г.