Готовая курсовая работа

Под организационной культурой понимают сформированную на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений (ценностей) между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Основные элементы организационной культуры:

1. Артефакты – продукция, стиль одежды, язык и формы общения, используемые технологии, известная всем история организации, стереотипы поведения, организационная структура.

2. Ценности – способы выделения наиболее важных аспектов деятельности, принципы деятельности, конкретные выборы целей и способов их достижения.

3. Базовые предпосылки – обоснование конкретных действий организации и общих принципов ее деятельности, способы реагирования на различные ситуации.

Основная роль в разработке организационной культуры принадлежит топ-менеджерам Руководитель – образец для рядовых работников. В формировании корпоративной культуры участвуют все работники организации, преломляя ее, приспосабливая к своей индивидуальности.

Факторы оформления и/или изменения организационной культуры.

1. Происхождение организации и развитие в прошлом.

2. Экономические условия функционирования.

3. Стиль руководства.

4. Политика и практика организации.

5. Нравственные ценности главных управляющих

6. Система вознаграждения и взыскания

7. Структура организации

8. Структура персонала и характерные особенности сотрудников

9. Характер и особенности бизнеса

10. Стадии развития организации.

Функции организационной культуры:

• Функция воспроизводства. Наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения работники будут заменены другими.

• Оценочно-нормативная функция. Система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы.

• Функция социализации. Развитая корпоративная культура помогает работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему.

• Коммуникативная функция. Ценности организации помогают работникам общаться друг с другом и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами.

• Функция «общественной памяти». Корпоративная культура создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее и помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники.

• Смыслообразующая функция. Корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности. Корпоративная культура помогает работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

1) Размер и характер деятельности организации – определяет контуры и параметры структуры управления. Масштабы предприятия обуславливают число иерархических уровней, количество подразделений и численность работников.

2) Географическое размещение деятельности организации – определяет географические рынки, создание и количество региональных подразделений, их организационную структуру, проводимую региональную политику.

3) Технологический фактор – определяет соответствие организационной структуры технологиям основной производственно-хозяйственной деятельности фирмы, нововведениям.

4) Отношение к организации ее руководителей и сотрудников – философия (принципы) бизнеса руководителей и уровень квалификации сотрудников определяют выбор организационной структуры.

5) Характеристики и динамизм внешней среды – стабильность среды инициирует механические организационной структуры, высокая динамичность и неопределенность - органические типы структур.

6) Стратегия предприятия – является главным фактором при выборе организационной структуры. Организационная структура должна создавать условия для реализации выбранной стратегии. Изменения в стратегии неизбежно ведут к изменениям в организационной структуре.



2.2. Виды организационных культур

Существуют различные классификации организационных структур, в основе которых лежат разные подходы к анализу взаимосвязей между частями организации.

Классификация типов организационных культур по С.Ханди

Параметры, определяющие тип культуры КУЛЬТУРА ВЛАСТИ КУЛЬТУРА РОЛИ КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ

Тип организации, размер» Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)

Основа системы власти Сила ресурсов, сила личности Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями Сила специалиста. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну

Процесс принятия решений Решения принимаются быстро в результате баланса влияний Формализованные решения принимаются наверху Решения принимаются на групповом уровне Формализация и процедуры отсутствуют

Контроль за исполнением Централизованный контроль по результатам через контролеров Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия

Отношение к людям Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды Специалисты – одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей.

Тип менеджера Ориентация на власть и результата, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы

Степень адаптации к изменениям Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы Хорошая



Каждый из типов организационной структуры управления имеет свои преимущества и недостатки, область эффективного применения, которая определяется, в конечном счете, основными характеристиками объекта управления и внешней среды.

2.3. Изменение организационной культуры

Организационная культура способна претерпевать изменения. Изменение организационной культуры влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной психологии. Изменение организационной культуры влечет за собой изменения в мотивации сотрудников предприятия.

Изменение организационной культуры происходит по двум основным причинам.

Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней и внутренней среде.

Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Для создания изменений в культуре организации требуется много времени, поскольку организационная культура прочно укореняется в сознании людей, сохраняющих ей приверженность. Эта работа включает в себя необходимость проведения большой работы в следующих направлениях:

 Оценку эффективности работы организации, ее формальной и неформальных структур;

 Анализ того, что может быть использовано из прошлого опыта, укоренившихся традиций и процедур;

 Выработки новых целей и идеологических установок;

 Изменение миссии;

 Выработка и освоение новой модели эффективного руководства;

 Новую проектировку помещений и зданий и т.д.

При анализе организационной культуры организации стараются выявить один-два ведущих (главных) фактора ее изменений. Однако построение ее реалистической картины требует, как правило, учета возможно большего числа факторов и взаимосвязанных причин. Среди основных факторов в первую очередь необходимо выделить две группы изменений – внутренние и внешние.

ИНДИКАТОРАМИ НЕОБХОДИМЫХ ПЕРЕМЕН в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами; повышенный уровень травматизма; разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»; «утечка информации», коммерческой и служебной тайн и др.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ:

 Организационный кризис

 Управленческое воздействие руководителей

 Стадии жизненного цикла организации

 Возраст организации

 Размер организации

 Степень усвоения организационной культуры членами коллектива

 Наличие субкультуры

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КРИЗИС. Ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации и т.п. Решение сложных проблем может потребовать перестройки структуры предприятия, корректировки отдельных функций. Требования изменения могут распространяться и на организационную культуру в целом, и на ее отдельные элементы.

Стр.

Введение___________________________________________________________3

Глава 1. Проблема мотивации и ее формирования________________________5

1.1. Генезис мотивации_____________________________________________5

1.2. Мотивационные теории_________________________________________7

1.3. Мотивация в менеджменте_____________________________________11

Глава 2. Организационная культура и ее влияние на формирование мотивацию________________________________________________________14

2.1. Понятие организационной культуры_____________________________14

2.2. Виды организационных культур________________________________16

2.3. Изменение организационной культуры__________________________19

2.4. Влияние организационной культуры на мотивацию________________26

Заключение_______________________________________________________31

Список использованной литературы___________________________________32





Введение

Одна из существенно необходимых и неизменных задач менеджеров – мотивирование служащих и руководство выполнением работы. Но инструменты мотивации быстро меняются и зачастую они зависят от организационной культуры предприятия.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Организационная культура и система мотивации на предприятия тесно взаимосвязаны. Изменение организационной культуры незамедлительно влечет за собой и изменения в формировании мотивации у сотрудников. Что определяет актуальность исследования данного вопроса.

Практическая значимость изучения организационной культуры имеет также две стороны:

 знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;

 знание особенностей, «сильных» и «слабых» сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

Целью данной курсовой работы стало изучение проблемы формирования мотивации сотрудников в зависимости от организационной культуры предприятия.

Объектом курсовой работы является организационная культура, а предметом – процесс формирования мотивации под влиянием организационной культуры.

Для реализации выбранной цели были поставлены следующие задачи:

1. Определить понятия «организационная культура» и «мотивация».

2. Изучить вопросы генезиса мотивации и мотивационных теорий.

3. Рассмотреть мотивацию в рамках менеджмента.

4. Определить функции и виды организационной культуры.

5. Изучить проблему изменения организационных культур.

6. Рассмотреть роль организационной культуры при формировании мотивации.

Теоретической основой для написания курсовой работы послужили

труды таких зарубежных специалистов как: Дэвис К., Донелли Д. Х., Кантер Р.М., Льюиса Р.Д., Маслоу А., Мескона М.Х., Норта К., Ньюстром Дж. В. и таких отечественных ученых как: Грошева И.В., Гольдштейна Г.Я., Емельянова П.В., Ладанова И.Д., Попова В.П., Соломанидиной Т.О., Шейна Э. и др.



Глава 1. Проблема мотивации и ее формирования

1.1. Генезис мотивации

Человек представляет собой сложную психологическую систему с трудно предсказуемым поведением. Действия любого человека определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или иным действиям, человек все же сам решает как поступить. У человека нет кнопок и рычагов, воздействие на которые может привести к ожидаемым реакциям, например как у автомобиля. Для управления живыми системами (способными к самостоятельному принятию решений) применимы только рефлексивные формы управления. Рефлексивное управление сводится к провоцированию человека на те или иные поступки. Провоцирование заключается в изменении среды и условий существования человека таким образом, чтобы вызвать у него нужную ответную реакцию поведения. Однако этот метод не является достоверным, т.к. предугадать правильно реакцию не всегда удается. Поэтому для управления человеком в организации используют методы мотивации, которые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного.

Признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворенность работой, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. В основе мотиваций лежат потребности. Природу физиологических потребностей (голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетически заданным. Но духовные потребности (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, иметь друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются источником загадок. В психологии давно ведется поиск источника духовных потребностей человека. По А.Маслоу, социальные потребности (любовь, принадлежность к группе, самоуважение, успех, статус и др.) вторичны, а физиологические (жажда, голод, безопасность, сон) — первичны. Мак-Келланд выделяет три ведущие потребности: власть, успех, признание. На активизацию деятельности человека влияние оказывают не только внутренние потребности, ощущаемые на подсознательном уровне, но и прогностическая функция сознания (Врум, Портер, Лоулер) . Чем более вероятно ожидание желаемого результата, тем действия становятся активнее.

Все перечисленные авторы теорий мотивации основывались на чисто эмпирическом опыте (социологический опрос, наблюдения, выводы менеджеров). Однако узкоспециализированный подход к решению любой проблемы дает очень часто ограниченные результаты, а иногда даже неверные. Любой объект следует рассматривать с максимально доступных сторон, исходя из принципа глобального эволюционизма. Теория системных исследований рекомендует изучать проблемный объект «сверху вниз», начиная с надсистемы, постепенно переходя к подсистемам и элементам.

Каждая программа поведения индивидуума имеет свой мотив, который заявляет о себе, «звучит» в подсознании сильно или слабо. Мотивы могут быть генетическими или приобретенными в процессе контакта с социумом (тяга к алкоголю, курению, наркотикам, привычки). Мотивация — это активизация или угнетение мотивов посредством стимулов. Стимулы — это внешние воздействия, активизирующие или угнетающие внутренние мотивы. Слово «стимул» означает палку с острым наконечником для погонки ослов. Эти два понятия в изложении разных авторов мало отличаются по смыслу и применяются часто как синонимы. Широко используется понятие «стимуляция». Можно в учебной литературе встретить выражения типа «мотивация и стимуляция производственной деятельности персонала». Это очевидная тавтология. Кнут и стимул — инструменты одинакового назначения, но кнут почему-то относят к мотивации, ну а стимул, понятно, к стимуляции.

Образно набор мотивов в человеке можно представить как клавиатуру рояля. Стимулы (пальцы) нажимают комбинации клавиш (аккорд). Любая комбинация есть новый мотив. Количество комбинаций неисчислимо. Жизненный опыт создает новые мотивы. Однако трудно сказать, возникают принципиально новые мотивы или новизна есть следствие комбинации уже имеющихся. Именно эти сочетания и исследовались вышеперечисленными известными авторами. Они исследовали лишь верхушку айсберга. Познать глубины еще предстоит, но не простым феноменологическим исследованием, а с привлечением понятий и знаний из смежных научных дисциплин, используя системный взгляд на мир.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание – М.: Гардарика, 1999.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог, 2003.

3. Грошев И.В., Емельянов П.В. Организационная культура – М.: ЮНИТИ, 2004.

4. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления), М., 1999.

5. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика – М., 2005.

6. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования: Учеб.пособие, М., 2000.

7. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимодействию. Перевод с англ. – М., 1999.

8. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

9. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. – М., 2002.

10. Попов В.П., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом - № 3 – 2002.

11. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. — М., 2007.

12. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб., 2001.

13. Управленческая культура организаций. Составители Л.Кроль, Е.Пуртова. – М., 2004.

14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: построение, организация, совершенствование – СПб., 2002.

15. Управление эффективностью и качеством: Модульная программа / Под ред. И.Прокопенко, К.Норта, Ч.2, М., 2001.