Готовая курсовая работа

3 Мотивация персонала как эффективный метод стимулирования трудовой деятельности



Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, —- даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Мотивировать можно с помощью материальных и моральных поощрений.

В настоящее время работодатели не придают большого значения моральным видам поощрений, оши¬бочно полагая, что лучше всего на¬градить добросовестного работни¬ка материально. Однако у человека всегда существует потребность в эмо¬циональном удовлетворении. Полу¬чая за свой труд моральное поощре¬ние, работник старается оправдать проявленное к нему доверие и поэто¬му стремится трудиться еще лучше и продуктивнее.

Действующее ныне трудовое зако¬нодательство предусматривает меры морального поощрения, способству¬ющие развитию стимулов к эффек¬тивному и качественному труду. Тем не менее, как показывает практика, предлагаемый законодательством пе¬речень поощрительных мер не впол¬не соответствует требованиям вре¬мени. В условиях развития рыночной экономики возрастает потребность в активных, инициативных, целе¬устремленных работниках, способных добиваться в своей работе высоких результатов. Поэтому сегодня рабо¬тодателям в целях развития трудовой инициативы и активности своих со¬трудников необходимо не только ши¬ре использовать уже известные меры морального поощрения за труд, но и искать и разрабатывать свои эффек¬тивные формы вознаграждения отли¬чившихся работников.

К поощрениям за труд морального характера, установленным ст. 191 ТК РФ, можно отнести:

 объявление благодарности;

 награждение почетной грамотой;

 представление к званию «Лучший по профессии»;

 представление к государственным наградам.

Не названные трудовым законо¬дательством моральные поощрения работников за труд могут быть уста¬новлены работодателями в локальных актах организации или в коллектив¬ных договорах.

Например, работодатели могут при¬менять следующие меры морального поощрения работников:

 публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;

 информирование всего персонала организации о достижениях работника;

 направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;

 предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

 создание работнику более комфортных условий труда;

 предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;

 опубликование статей о достижениях работника во внутренней прессе организации;

 поручение работнику выполнения специальных заданий как выражение доверия руководства.

Помимо вышеперечисленных мер до¬статочно сильным моральным стимулом является признание заслуг работника непосредственно руководством органи¬зации. К примеру, руководитель может похвалить сотрудника за успешно вы¬полненную им работу сразу же после ее окончания, обсудить с работником ре¬зультаты его труда, оценить личные ка¬чества добросовестного работника.

Каждому работодателю необходимо стремиться к тому, чтобы система по¬ощрительных мер, применяемых к со¬трудникам, не была однообразной. Для этого нужно использовать различные формы и методы морального поощре¬ния за труд.

Кроме того, работодателям необхо¬димо знать, каких именно вознаграж¬дений работники организации ожида¬ют за свою хорошую работу.

При выборе мер морального по¬ощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее зна¬чимыми для конкретного работника. В небольшом коллективе определить такие меры достаточно легко, посколь¬ку в нем существуют тесные нефор¬мальные связи как среди сотрудников, так и между руководителем и работни¬ками. Поэтому нетрудно узнать, како¬му виду поощрения отдает предпочте¬ние тот или иной работник. В больших организациях это сделать сложнее, по¬этому в случае затруднений можно вос¬пользоваться помощью самих работни¬ков. Для этого можно провести опрос, в котором сотрудникам предлагается определить наиболее ценные для них формы морального поощрения.







4 Конфликты: виды, причины и методы управления конфликтами



Конфликт — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Конфликт — это ситуация, в которой несколько людей, имеющих противоположные, взаимоисключающие цели, пытаются добиться их в ущерб или за счет другого. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Достаточно незначительного повода — и конфликт может вспыхнуть.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала.

Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения.

Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме.

Введение 3

1 Персонал: понятие, классификация по разнообразным признакам 4

2 Социальные группы в коллективе. Ролевая структура коллектива 10

3 Мотивация персонала как эффективный метод стимулирования трудовой деятельности 14

4 Конфликты: виды, причины и методы управления конфликтами 17

5 Психологические особенности поведения сотрудников в конфликтных ситуациях и способы поведения руководителя 20

6 Психологические методы, используемые руководителем для управления коллективом 22

7 Практическая часть 25

Заключение 28

Список использованных источников 29

Приложение 1 30







Введение



С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной курсовой работе будут изложены методические основы системы УП, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.

Целью написания данной курсовой работы является изучение системы управления поведением персонала на конкретном предприятии.

Общей цели подчиняются следующие задачи:

 изучение сущности персонала предприятия и его классификации;

 исследование ролевой структуры персонала;

 анализ конфликтов и способов их разрешения.











1 Персонал: понятие, классификация по разнообразным признакам



Персонал – один из основных ресурсов любой организации. Эффективное управление персоналом способствует росту производительности труда, а, следовательно, и росту финансовых результатов деятельности организации.

Одним из важнейших инструментов современного управления персоналом является система классификации должностей служащих и профессий рабочих. Под классификацией должностей и профессий понимается система их ранжирования на предприятии или в отрасли в целом на основе единых и определенных критериев оценки.

Долгое время все вопросы классификации профессий рабочих решались с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), который имел статус нормативного документа. Сейчас предприятия получили право использовать любые формы и методы классификации профессий, равно как и системы оплаты труда. При этом актуальным вопросом становится разработка такой системы классификации, которая наилучшим образом соответствовала бы потребностям предприятия и обеспечивала решение стоящих перед ним задач.

Система классификации должностей и профессий тесно связана со всеми подсистемами управления персоналом (Приложение 1). Поскольку классификация представляет собой упорядочение должностей, она накладывает отпечаток на состав должностных обязанностей работников, а следовательно, и на должностные инструкции. В соответствии с современным подходом к построению системы оплаты труда именно на основе системы классификации на конкретном предприятии строится сетка заработных плат и разрабатывается компенсационный пакет льгот.

Из требований к персоналу, заложенных в классификации, вытекают принципы его аттестации и программа развития, включающая систему обучения и систему профессионального и служебного роста. Это обусловлено тем, что при разработке системы классификации не только производится ранжирование должностей, но и определяются требования к каждой должности или уровню должностей [3]. В этом случае система обучения персонала должна быть ориентирована на развитие навыков, определяющих соответствие персонала требованиям, заложенным в классификации должностей, а система аттестации персонала – на определение степени овладения этими навыками.

Классификация должностей с использованием системы баллов осуществляется следующим образом. Сравниваются должностная инструкция и классификатор и определяются уровни для каждого из субфакторов (минимальный, низкий и т.д.). Подсчитывается количество баллов для каждого из субфакторов на основе матрицы баллов. Затем определяется общая сумма баллов для данной должности с учетом весового коэффициента каждого фактора.

Балльный метод имеет важные преимущества перед суммарными методами, оценивающими работу в целом. Его результаты являются более точными и объективными, так как проводится количественная оценка на основе определенных факторов. Считается, что такое преимущество снижает напряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом. Другое преимущество заключается в приспособляемости метода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и применим для различных категорий рабочих и служащих. Гибкость метода позволяет интегрировать новые и видоизмененные работы в созданную систему классификации.

Вместе с тем применение данной методики требует значительных затрат времени и специальной квалификации. Как правило, при выборе такой системы оценки должностей организации прибегают к услугам внешних консультантов.

Среди стандартных бальных методов наиболее популярными являются международные методики Hay (Хей), ORBA, Strata. В соответствии с данными методиками персонал любого предприятия делится на три категории:

 рабочие;

 служащие;

 менеджеры.

Затем, в зависимости от используемой методики, строится либо единая система классификации для всего предприятия, либо классификация для каждой категории работников.

В связи с развитием новых экономических отношений в России, с появлением значительного количества новых предприятий большой интерес представляет классификация профессий рабочих. Основная деятельность рабочих представляет собой управление оборудованием и ведение технологического процесса. Поэтому обычно профессии рабочих оценивают исходя из объема знаний, умений, поведенческих и физических навыков, необходимых для выполнения этой работы.

Необходимые знания можно подразделить на две группы [4]:

знания о предмете труда, т.е. технологические;

знания об орудиях труда и навыки манипулирования ими.

Такой подход позволяет учесть степень сложности оборудования с точки зрения его обслуживания и управления.

Помимо этих знаний для эффективной работы требуются, как минимум, следующие навыки:

физические навыки (двигательные, наблюдательно-контрольные);

навыки, связанные с организацией работы.

Альтернативным способом оценки профессий рабочих является их оценка на основе группировки требований к уровню, срокам и формам подготовки работника. В этом случае исходят из предпосылки, что по различиям в объеме необходимой подготовки определяются и различия в сложности труда.

С ростом удельного веса автоматизированных и непрерывных производств особое значение приобретает учет различий в объеме, содержании и характере переработки поступающей информации о ходе технологических процессов, т.е. на первый план выходят навыки аналитической работы и принятия решений. Возрастает значение расчетных и контрольных операций при обслуживании автоматических линий [4].

В последнее время намечается отказ от использования психофизиологических факторов тяжести труда, так как введение их в систему оценки работ затрудняет работу над классификацией и не стимулирует мероприятия по улучшению условий труда. Больший вес при оценке как должностей служащих, так и профессий рабочих придается интеллектуальным навыкам. Чем меньше доля интеллектуального труда в работе, тем ниже ранг должности или профессии.

Большое разнообразие применяемого оборудования по степени механизации, сложности управления и обслуживания требует разработки критериев, которые с должной полнотой отражали бы сложность управления и обслуживания орудий труда. Требования организации к квалификации рабочих уже включают умение контролировать, предвидеть, диагностировать, формулировать проблемы и принимать решения. Больший вес придается аналитическим и коммуникативным способностям, улучшение условий труда зачастую связывают с расширением обязанностей или повышением сложности труда, саму систему классификации связывают с организацией работ (выделяют функции бригадира, супервайзера, эксперта) [4].

Изменение содержания труда рабочих влечет за собой изменение используемых методов классификации для данной категории работников. Появляется первый опыт применения метода на основе компетенций для классификации профессий рабочих. Компетенцию принято рассматривать как сумму знаний (knowledge), умений (know-how) и поведенческих навыков (behavior), необходимых для выполнения определенной задачи. Уровень сложности задачи характеризует уровень компетенции. Важна трехкомпонентная структура компетенции, так как эти три ее стороны являются основой для обучения и аттестации работников. Поэтому компетенции можно рассматривать как конкретные требования, необходимые и достаточные для выполнения той или иной работы. Основанием для классификации могут быть только такие компетенции, которые реально применяются в работе и несут конкретный полезный результат. Таким образом, значительно возрастает объективность распределения работ по разрядам, система классификации становится более «строгой», но возрастает и сложность ее разработки.

Преимущества системы классификации на основе компетенций основаны на одной ее принципиальной особенности. Дело в том, что из компетенции при условии правильного ее определения и формулировки может быть исключен объект воздействия, таким образом, одну и ту же компетенцию можно применить при работе с различными объектами. Это означает, что работники, обладающие одинаковыми компетенциями, могут реализовывать их при работе в различных функциональных подразделениях (если это менеджеры) или на различных производственных участках (если это рабочие). Наличие у работника определенного количества компетенций позволяет руководителю поручать ему широкий набор разнообразных заданий и рассчитывать, что эти задания будут успешно выполнены.

За счет своей гибкости классификация на основе компетенций позволяет легче реализовывать необходимые изменения в организации труда. Логика построения классификации на основе компетенций позволяет эффективно управлять профессиональным развитием работников. Использование данного подхода облегчает процесс ротации, т.е. перемещение работников между различными участками и способствует овладению дополнительными профессиями (так называемой поливалентности). Классификация на основе компетенций позволяет создать единую систему оплаты труда для всего предприятия и при необходимости перейти к индивидуализированной оплате труда. При этом очень важно, чтобы принцип компетенций пронизывал всю систему управления персоналом, в первую очередь обучение, аттестацию и оплату труда. Только тогда система классификации должностей и профессий будет не «мертвым грузом» тяжелых папок, а важнейшим практическим инструментом управления персоналом.

Итоговыми документами системы классификации на основе компетенций являются:

1) описания работ или должностные инструкции;

2) итоговое ранжирование, т.е. распределение должностей по классам и необходимая группировка должностей;

3) описание системы компетенций:

формулировка компетенций каждого класса;

при необходимости — описание специфических компетенций отдельных должностей (профессий или групп профессий);

4) указатель компетенций — это список всех компетенций, содержащий указание, к какой должности (профессии или группе профессий) относится та или иная компетенция.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. /Пер. с англ. — М.: Экономика, 2003.

2. Бочкарев А., Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. – Изд-во: ЭКСМО, 2007. – 832 с.

3. Вахрумина М. А. Управленческий анализ. – М.: Омега, 2004. – 312 с.

4. Ганэ В. А., Соловьева С. В. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления. – Мн.: Изд-во МИУ, 2006. – 214 с.

5. Гончаров В. И., Шинкевич Н. В. Стратегический менеджмент. – Мн.: МИУ, 2007. – 180 с.

6. Иванова С. Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка? – Изд-во: Альпина, 2007. – 288 с.

7. Паттерсон К., Гренни Дж. Управление конфликтом: что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением. – Изд-во: Вильямс, 2007. – 320 с.

8. Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. – М., 2005. – 144 с.

9. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М, 1998.