Готовая дипломная работа

3.1 Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом ОАО "Уралсиб"



В результате анализа внешней и внутренней среды Банка ОАО "Уралсиб", а также изучения существующей стратегии управления персоналом, сделан вывод о необходимости совершенствования данной стратегии. Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом заключаются в ее корректировке в связи с изменением требований окружающей среды.

В условиях финансового кризиса общая стратегия Банка должна соответствовать стратегии ограниченного роста, что позволит ОАО "Уралсиб", несмотря на ограничения в виде экономических факторов, развиваться и достигать стратегические ориентиры, поставленные ранее.

Второй по значимости, после корпоративной стратегии, является продуктово маркетинговая стратегия, которая должны быть направлена на удержание существующих клиентов и разработку бюджетных вариантов размещения/привлечения денежных средств и других основных услуг для клиентов.

После определения корпоративной стратегии и продуктово маркетинговой стратегии Банка ОАО "Уралсиб" стратегия управления персоналом, как функционирующая стратегии, должна решать задачу поддержки генеральной линии развития компании.

Таким образом, основной целью стратегии управления персоналом является формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли.

В рамках главной цели, а также на основании выявленных недостатков существующей стратегии можно выделить следующие задачи, которые должны быть решены с помощью стратегии управления персоналом:

• разработка системы адаптации к изменениям внешней и внутренней среды;

• разработка механизмов адаптации новых сотрудников, а также сотрудников, которые сменили должностные обязанности внутри Банка;

• разработка многосторонней системы мотивации Банка ОАО "Уралсиб";

• разработка и внедрение систем трансляции корпоративных ценностей и других форм информации о компании по всем направлениям ее движения.

На сегодняшний день организационная структура Банка ОАО "Уралсиб" не требует каких-либо изменений, так как соответствует существующим целям и задачам стратегии управления персоналом.

Поэтому глобальных изменений в части совершенствования стратегии управления персоналом не планируется, но требуется ввести нововведения в части отдельных, ключевых составляющих стратегии, которыми являются: отношение персонала к изменениям, действующие механизмы адаптации сотрудников, мотивационная система и организация системы внутрикорпоративных коммуникаций.

В ситуации экономической нестабильности существует риск подвергнуться влиянию изменений, которые в ответ на внешнее воздействие неминуемо последуют в Банке ОАО "Уралсиб". В настоящее время большинство организаций вынуждено сокращать персонал в связи со снижением объемов продаж товаров и услуг.

Банк ОАО "Уралсиб" находится в зоне большого риска, как первый эшелон компаний, на который окажет влияние финансовый кризис. В связи с этим региональная экспансия не только приостановится на какой-либо период, но и, возможно, последует сокращение персонала, в связи со снижением притоков клиентов. Работники головного офиса также будут подвержены риску перемещения или увольнения.

Исходя из вышеизложенных фактов, стратегия по управлению персоналом Банка ОАО "Уралсиб" должна предусматривать четкую программу по адаптации персонала к возможным изменениям, а также сглаживание негативной реакции кадров на эти изменения.

Основные задачи отдела персонала заключаются в:

- знание и понимание особенностей сотрудников Банка;

- разработка программы изменений, исходя из требований окружающей среды;

- предвидение реакции сотрудников на планируемые изменения;

- разработка предложений по нивелированию негативных реакций на планируемые изменения;

- обучение руководителей процессу управления изменениями;

- разработка и внедрение изменений организационной структуры, соответствующей актуальным целям бизнеса;

- разработка и внедрение регламентов в корпоративной культуре;

- разработка и внедрение ключевых показателей эффективности;

- разработка и внедрение регламентов по технологиям проведения основных бизнес-процессов и системы внутренних коммуникаций;

- разработка и профессиональных или личностных профилей новых сотрудников.

Необходимо отметить, что внедрение процедур управления персоналом в условиях изменений предполагает целую систему, включающую: мотивацию к изменениям, адаптацию и обучение новым навыкам. Изменения пройдут легче и эффективнее, если в начале их реализации отдавать предпочтение новым сотрудникам, в частности, менеджерам среднего звена, имеющим опыт работы с технологиями аналогичными внедряемым.

В любом случае отделу персонала на всех стадиях проведения изменений (слухи, начало, непосредственный процесс преобразований, ответная реакция) необходимо чутко реагировать на уровень психологического климата в коллективе. Владение информацией о разных линиях поведения персонала позволит оперативно отреагировать на возможную реакцию.

Будь то, неправильный процесс понимания изменений, что потребует дополнительного разъяснения, или непринятие изменений, или система собственного мнения об изменениях.

Следующим моментом совершенствования стратегии управления персоналом является процесс адаптации персонала. Боль¬шинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наибо¬лее эффек¬тивных инструментов управления персоналом .

Процесс адаптации должен быть направлен на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, обучение, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, повышение мотивации, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Задачи адаптации:

- информирование

- введение в должность

- обучение

- снятие напряжения

- оценка

- развитие

Программа адаптации новых сотрудников должна состоять из двух основных частей – общей и индивидуальной продолжительностью на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о Банке, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Банка и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:

• Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Банке, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений Компании и работника. Ориентационное собеседование проводится в первый день работы.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

- Банк на рынке:

1. Основные виды услуг, оказываемые Банком, ситуация на рынке.

2. Сильные стороны Банка в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.

3. Формы и методы работы в Банке, отдельных подразделений и групп.

4. Общая оценка позиции Банка на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

- Банк изнутри:

1. История развития.

2. Основные подразделения и содержание их деятельности.

3. Руководство Банка, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

4. Внутренние связи Банка.

• Ознакомление с рабочим местом.

Общее ознакомление проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, проводит инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами.

дипломной работы включает в себя следующее логическое и аналитическое изучения и обработку материала.

Первая глава исследования содержит общую характеристику деятельности Банка ОАО "Уралсиб". Часть главы посвящена общей характеристике Банка, другая часть включает в себя анализ внешней среды Бака ОАО "Уралсиб". При анализе внешней среды использовались методы SWOT-анализа, PEST-анализа и конкурентный анализ по модели пяти сил М. Портера.

Вторая глава содержит изучение существующей стратегии управления персоналом, а также анализ и оценку данного вида стратегии. Анализ и оценка стратегии управления персоналом в Банке ОАО "Уралсиб" посвящена изучению целей, задач и всех составляющих стратегии: подбор и прием персонала, обучение и развитие, оценка и аттестация, формирование кадрового резерва, корпоративная культура, мотивация и стимулирование, социальная политика.

Третья глава диплома включает в себя разработку рекомендаций по совершенствованию стратегии управления персонала, на основе выявленных "узких" мест при анализе существующей стратегии. Далее в работе предложения по совершенствованию стратегии управления персоналом проходят оценку эффективности на предмет возможного влияния, которое они могут привнести в существующую стратегию.

В процессе исследования использовались следующие общенаучные приемы и методы: научной абстракции, анализа и синтеза, дедукции, индукции, восхождения от абстрактного к конкретному, группировки, сравнения, конкретно-аналитические приемы исследования.

Практическая значимость настоящей работы состоит в том, что предложенные практические рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом Банка ОАО "Уралсиб" могут быть использованы в деятельности Банка для улучшения своих стратегических позиций в условиях жесткой конкуренции в современной экономике, что поможет повысить эффективность управленческих решений и достичь поставленных целей.

Цели и задачи исследования определили структуру дипломной работы, которая состоит из введения, трех глав, включающих шесть параграфов, заключения, списка использованной литературы из 22 источников. Работа содержит 79 страниц машинописного текста, 3 рисунка, 8 таблиц.



Глава 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ



1.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия



Объектом исследования в настоящей работе является Банк ОАО «Уралсиб», который является основным активом финансовой корпорации «Уралсиб».

Финансовая корпорация «Уралсиб» - крупнейшая в России многопрофильная финансовая структура, уже на протяжении 20 лет успешно развивающая коммерческий банковский, инвестиционный и частный банковский бизнес, а также лизинг и управление активами .

Банк ОАО «Уралсиб» образован 20 сентября 2005 г. в результате интеграции бизнеса 5 банков: ОАО «Уралсиб», ОАО АКБ «АВТОБАНК-НИКОЙЛ», КБ «Брянский народный банк» (ОАО), АБ «ИБГ НИКойл» (ОАО), ОАО АКБ «Кузбассугольбанк».

Решением собрания акционеров всех банков, участвовавших в реорганизации, Председателем Правления ОАО «Уралсиб» избран Николай Александрович Цветков - Президент Финансовой корпорации «Уралсиб».

Банк ОАО «Уралсиб» является главной управляющей компанией Финансовой корпорации «Уралсиб».

Консолидация банковского бизнеса ФК «Уралсиб» позволила существенно оптимизировать управление бизнес-процессами и повысить их эффективность. С организационной точки зрения объединенная структура стала более мобильна и управляема, что, безусловно, будет положительно влиять на качество обслуживания клиентов.

В своей деятельности Банк ОАО «Уралсиб» реализует принципы политики Правительства Российской Федерации и Банка России, направленной на укрепление, укрупнение и развитие российского финансового сектора, повышение конкурентоспособности отечественного бизнеса за рубежом.

Банк ОАО «Уралсиб» имеет статус универсального сетевого банка федерального уровня. Офисы Банка предлагают широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. В их числе - традиционные депозитные вклады, потребительское, ипотечное и автокредитование, инвестиционные услуги, возможность участия в фондах коллективных инвестиций, страховые продукты и многие другие.

Одним из ключевых элементов стратегии деятельности Финансовой корпорации «Уралсиб» является создание в наиболее экономически активных регионах страны сети «финансовых супермаркетов» и «центров финансовых решений», предоставляющих своим клиентам широкий спектр высококачественных, стандартизированных финансовых услуг. В настоящее время во всех филиалах и отделениях ОАО «Уралсиб» унифицирован продуктовый банковский ряд и введены единые конкурентоспособные тарифы.

На сегодняшний день Банк ОАО «Уралсиб» входит в «пятерку» лидеров отечественного банковского сектора по основным финансовым показателям. Интегрированная региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг ФК «Уралсиб» насчитывает 1087 офисов в 81 регионе Российской Федерации .

В 2007 и 2008 году Банк ОАО «Уралсиб» был признан лучшим региональным банком России по версии «Global Finance» .

Несмотря на свою молодость, Банк ОАО «Уралсиб» имеет насыщенную историю с момента его образования.

Для образованного в 2005 году объединенного Банка ОАО «Уралсиб» 2006 год стал первым полным годом работы.

Результаты работы Банка в течение отчетного года заслужили признание самых авторитетных международных организаций, деятельность которых связана с финансовым сектором. Так, Банк ОАО «Уралсиб» занял 146-е место в списке 300 ведущих европейских банков по версии журнала «The Banker» и стал четвертым российским банком в списке после таких компаний, как «Сбербанк», «ВТБ» и «Газпромбанк».

Банк ОАО «Уралсиб» получил награду «2006 Payment Quality Award» от «Dresdner Bank» за выдающиеся успехи Банка как центра обслуживания международных расчетов в евро. Аналогичную награду за международные расчеты в долларах США Банку присвоил «Bank of New York».

Важно для Банка и активное вхождение в ассоциации международных деловых кругов. Он является участником в следующих международных организациях:

• Российско-британская торговая палата;

• Союз немецкой экономики;

• Американская торговая палата в России;

• Американо-российский деловой совет;

• Ассоциация азиатских банков.

В 2006 году Банк ОАО «Уралсиб» закрепил свои позиции в группе лидеров российского розничного банковского бизнеса. Банк предоставляет широкий спектр продуктов, удовлетворяющий основные потребности клиентов: ипотечное, потребительское и автокредитование, кредитные и расчетные банковские карты, вклады, расчетное обслуживание физических лиц.

Корпоративный банковский бизнес Банка ОАО «Уралсиб» специализируется на комплексном обслуживании юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, предоставляя широкую линейку банковских продуктов и услуг, настроенных на потребности каждого клиентского сегмента.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2002. № 1. ст. 3.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник для студентов образоват. учреждений сред. проф. образования / Под ред. Л. Н. Чечевицына ; [отв. ред. Э. А. Юсупянц]. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 378 с.

3. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. – СПб.: Питер, 2008. – 236 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3 изд. / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001.- 713 с.

5. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие – СПб.: Северо-Запад, 2005. – 346 с.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 704 с.

8. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Журн. «Упр. персоналом», 2005. - 550 с.

9. Портер М. Э. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2005. - 496 с.

10. Управление персоналом: учебник. – 2 изд./ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ. 2007. – 554 с.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. - М.: Бизнес-школа, 2002. - с. 368.

12. Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом. - 2007. - №8(162). – с. 149.

13. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом. - 2008. - №4 (182). - с. 17.

14. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом. - 2006. - №11 (141). - с. 61.

15. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией. – 2007. - № 9. - с. 28 – 32.

16. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2007. - №1 (155). - с. 24.

17. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала. // Проблемы теории и практики управления. - 2005. – с. 93.

18. Официальный сайт "РосБизнесКонсалтинг". // http://www.rbc.ru

19. Официальный сайт ФК «Уралсиб». // http://www.uralsib.ru

20. Журнал "Global Finance". // http://www.gfmag.com

21. Годовой отчет Банка ОАО "Уралсиб" за 2006 г.

22. Годовой отчет Банка ОАО "Уралсиб" за 2007 г.